Liderlik
1.GİRİŞ
Yöneticiler organizasyonlarda çok sayıda faaliyet ve işlevin yerine getirilmesinden sorumludur. Problem çözme, karar verme, planlama yapma, örgütleme, insan kaynaklarını yönetme, kaynakları etkin bir biçimde kullanma ve kontrol şeklinde örneklendirebileceğimiz faaliyetler yöneticilerin temel sorumlulukları arasında yer almaktadır. Yöneticilerin en önemli görevlerinden birisi astlarına liderlik etmek ve onları yönlendirmektir. Bu durumda, liderliğin, yönetimin çok önemli bir boyutu olduğunu söylemek mümkün olacaktır(Berkman v.d.,2001).
Yöneticilerin önderlik yapmaları gerektiği anlayışı, konunun önemini daha da arttırmaktadır. Gerçekten yöneticilerin, kendilerine verilen sorumluluklar ve resmi görevlerinin niteliği dolayısıyla önderlik yapmaları, önderlik vasıflarına sahip olmaları beklenmektedir(Koçel, 1993).
Aklımıza şu sorular gelebilir: ‘etkili olabilmek için yönetici ne yapmalıdır?’ ya da ‘en etkili önderlik tarzı hangisidir?’. Yapılan araştırmalar iş yaşamına atılan örgütlerin ilk birkaç yıl içinde başarısızlığa uğradıklarını göstermiştir. Büyük örgütlerdeki yüksek aylık ve kusursuz olanaklara karşın, etkili önder olabilen yöneticilerin sayısının parmakla sayılabilecek kadar az olduğu görülür. Bu yaşamın diğer alanlarında böyledir. Hükümette, eğitimde ve diğer örgütlerde durum aynıdır. Sorun önder olmak isteyen kişilerin eksikliği değil, önderlik makamlarında etkin başarı gösterecek kişilerin sayısının azlığıdır. Ancak şu da unutulmamalıdır ki, etkili önderliği tanımlayacak belli bir tarz yoktur. Öyle olsaydı tarihin belli bir devrinde başarılı olanların koşullar değiştiğinde de aynı durumları korumaları gerekirdi(Can, 2005).
2.LİDERLİK
2.1.Liderliğin Tanımları
20. yy. liderlik, yönetim alanında yoğun bilimsel çalışmaların yapıldığı başat konulardan biri olmuştur. Bu yüzyılda değişik alanlarda hem teorisyenler hem de uygulayıcılar liderliği çözümlemek için yoğun çabalar sarf etmişlerdir. Bu çabalar, liderlik alan yazınına yaklaşık, 5000’den fazla çalışma, 350’den fazla da tanım kazandırmıştır. Çalışmalar, liderlikle ilgili çeşitli yaklaşımların gelişmesine, tanımlar da liderliğin açıklanmasına katkıda bulunmuştur. Kronolojik bir sıralama ile liderlik tanımları aşağıda örneklendirilmiştir (Erçetin, Ş. 2000).
1902-Liderlik sosyal hareketlerin özeğinde olabilmektir.
C.H. Cooley
1906-Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, grupta bir kişinin ön plana çıkmasıdır.
E.F. Mumford
1921-Liderlik, en az çatışma, en güçlü iş birliği ile insanları başarıya ulaştırma yeteneğidir.
E.L. Munson
1927-Liderlik, grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini fark ederek; enerjilerini bu gereksinimleri ve istekleri karşılamaya yöneltmektir.
L.L. Bernard
1930-Liderlik, insanları, ikna ederek; onlara istediklerini yaptırabilme sanatıdır.
C.M. Bundel
1939-Liderlik, amaçların gerçekleştirilmesi için moral birliğini sağlamak ve sürdürmektir.
T.R. Phillips
1942-Liderlik, insanları zihinsel, fiziksel, duygusal olarak etkileyebilme sanatıdır.
N.Copeland
1950-Liderlik, amaçların oluşturulması ve gerçekleştirilmesi için grubu etkileme sürecidir.
R. M. Stogdill
1960-Liderlik, grup amaçlarını gönüllü olarak gerçekleştirmek için insanları etkileme eylemidir.
G.Terry
1992-Liderlik, insanları belirli bir amacı gerçekleştirmek için uzmanlık, empati gibi aktif, önemli ve birbirleriyle bütünleşen davranışlar sergileyerek etkileyebilmektir.
W.Pagonis
1997-Liderlik, tüm potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası sarf etmek için insanları etkileme sürecidir.
K.Gallagher ve diğerleri (Akt.Erçetin ,Ş. 2000)
Örneklerde görüldüğü gibi, toplumsal, örgütsel, bireysel farklılıkların, içinde bulunulan zaman diliminin bu dilimde liderliğe ilişkin algı, beklenti ve değerlendirmeler ile geliştirilen yaklaşımların ve bulguların tanımları farklılaştırdığı söylenebilir. Bütün bunlara rağmen, genel olarak liderlik tanımlarının a)amaçların gerçekleştirilmesi b)çok yönlü etkileşimlerin varlığı c)lidere atfedilen bir kısım özellikler gibi bazı ortak noktalar içerdiği söylenebilir(Erçetin ,Ş. 2000).
En yaygın ifade ile liderlik ‘belirli amaçları gerçekleştirmek üzere başkalarını etkileme sürecidir’. Lider ‘başkalarından ayrılan yönleriyle fark edilen ve başkalarını amaçlara yönelik olarak etkileyen kişi’ dir(Özalp v.d. 2004).
Tanımlardan da anlaşılacağı üzere liderlik bir süreci, lider ise bu süreçte insanları etkileyebilen ve yönetsel otoriteye sahip olan kişiyi ifade etmektedir (Berkman, v.d. ,2001).
2.2. Liderliğin Esası
Örgütte üretim ya da diğer hizmetler için bir araya gelmiş insanlar, birer birer işlerinin ehli bile olsalar, başlarında yönlendirici bir grup lideri olmadığı takdirde istenilen hedeflere, konulan zaman, maliyet ve kalite standartlarına kolay kolay ulaşamazlar. Bu noktada toparlayıcı ve otorite kurucu bir lidere gereksinim olduğu ortadadır. Burada otoriteyi, gerekli kararları uygun zamanda alabilme ve uygulamaya geçirebilme olarak algılamak mümkündür (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Önderliğin sadece formal organizasyonlara has bir süreç olmadığı açıktır. Belirli bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere girmesi ile önderlik süreci başlar. Bu tür sürece formal organizasyonlarda rastlanabileceği gibi, mahallerde oluşan çete faaliyetlerinde, çocukların kendi aralarındaki oyunlarında, devlet yönetiminde de rastlanır. Dolayısıyla önderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir(Koçel,T.1993).
Kültürü oluşturan öğelerin, liderliğin, psikolojik, sosyolojik koşullarını hazırladığı söylenebilir. Çünkü bu öğeler, toplumda, örgütte, grupta bir kişinin lider olarak kabullenilmesini sağlayan algıların ve yargıların temel belirleyicisidir. Bir toplumda lider olarak algılanan kişi, bir başka toplumda, hatta toplumu oluşturan alt topluluklarda, gruplarda, örgütlerde lider olarak algılanmayabilir(Erçetin,Ş.2000).
Lideri, insan doğasında mevcut olan bazı yetersizlikleri ve zayıf noktaları giderici bir güç olarak değerlendirmek de gerekecektir. Kısa görüşlülük, bencillik ve fırsatçılık olan nitelendirilen insan yetersizliklerini lider, katılım arzusu uyandırarak ortadan kaldırmaya çalışır(Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Lider, örgüt için hedefler saptar, iç ve dış çevreyi bu hedefler için harekete geçirir. Bu hedeflerin girişimin sosyal yapısına uygun olmasına dikkat eder.
Liderin toplayıcı, bütünleştirici ve işbirliği ruhunu yaratıcı nitelikleriyle örgütün yaşayıp gelişmesi için gerekli atmosferi sağladığı kabul edilmektedir. Lider yaratıcı ve yenilikçi olduğu kadar, gerçekçi olmak zorundadır. Hayali hedefler ve aldatıcı ilgi gösterileri, örgütte güveni sarsar, moral bozucu etki yapar.
Lider, örgütte çıkan çatışmaları önler, çatışma nedenlerini ortadan kaldırmaya çalışır. Örgütler büyüdükçe, dağınıklığın getirdiği etkinsizlik ortamında bireyler kendi çıkarlarını, örgüt çıkarlarının önünde düşünme eğilimine girerler. Örgüt içinde pozisyon açısından yükselebilmek için örgütü zedeleyici havaya girerler. Bundan kaçınmak için liderin bütün gruplarda kendisi hakkında güven duyulmasını sağlayacak adil ve insancıl tutuma sahip olması gerekmektedir.
Astlarının gereksinmelerine ve girişimlerine duyarlılık gösteremeyen bir lider, çevreye olan ilişkisini zamanla kaybeder. Keza kendisi de herhangi bir olayda başkalarının harekete geçmesini beklemeden, girişimde bulunmalıdır. Ancak henüz yerleşme fırsatı bulamamış, yeni girişimleri bir tarafa bırakıp durmadan daha yeni girişimler peşinde koşan lider, astların arasında tereddütler yaratır.
Bir liderin tutum ve davranışlarıyla astları üzerinde ne gibi etkiler bıraktığını bilmesi önemli bir noktadır. Astlarından liderlik ve tutum ve davranışlarına karşı alacağı tepkileri incelemek, kendisi hakkında bildiklerini ve bilmediklerini belirlemek için çok yararlıdır. Bir liderin, karakteri, huyu, güçlü ve zayıf eğilimleri, beceri ve yetenekleri kendisi hakkında yargılara varması, bundan sonra atacağı adımlarda kendisine yararlı olur. Bu nedenle bir lider, önce kendini bilmeli, tanımalıdır.
Örgütlerde değişim ve yenileşme, zamana uyum için koşul olmaktadır. Örgüt birimlerinde oluşturulması düşünülen yenileştirmeler bazı işgörenleri, hatta bazı birim yöneticilerini rahatsız edebilir. Liderlik tutumunun bu noktada koyacağı performans, bu sorunların çözümlenmesi için ilk girişim sayılmaktadır. Lider örgütlerdeki yenileşme hareketinin, kişilere yönelik onur kırıcı ve kötüleyici bir süreç olmadığını, daha etkin bir örgüt yapısına kavuşmak ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmek üzere başlatıldığını, uygun biçimde anlatabilmeli, bu düzenlemelerle çalışanların yeni olanaklara da kavuşabilmelerinin söz konusu olduğunu açıklamalıdır. Liderin ikna ve çözüm getirme yetenekleri, değişim ve yenileşme sürecine bu yönleriyle önemli katkılar yapmaktadır.
Yetenek ve sorumluluklarını bilen liderlere sahip örgütler belirsizlik ve risklerin arttığı bu ortamda ayakta kalıp büyümekte; gelişmelere, değişmelere ayak uyduramayan, karmaşık faaliyetlerdeki sorumlulukları yeterince göğüsleyemeyen liderlere sahip olan örgütler ise silinip yok olmaktadır (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
J.Keith Londen, liderlik konusundaki bir yazısında ideal bir liderde görmek istediği yetenekleri ve kişiliği şöyle özetlemektedir:
Bir lider geleceği görebilmelidir, geleceğin getireceği belirsizlik ve risklere karşı sürekli olarak tetikte olmalı ve sağduyu ile planlama yapmalıdır.
Bir lider hiçbir zaman ödün vermeyeceği amaçları engelleyecek çabalara karşı sabır, kararlılık ve cesaretle karşı koymalıdır.
Bir lider en zor koşullar altında bile ümitsizliğe kapılmamalı, böyle bir durumda çevresine güven vererek morali yüksek tutmalıdır.
Bir lider ortaya çıkan sorunları ne kadar büyük ve ne kadar beklenmedik olursa olsun, yaratıcı zekâsı ve akılcı yaklaşımı ile çözümleyebilmelidir.
Profesyonel bir lider, bilgi ve deneyimleriyle çevresindekilerin amaca yönelik çalışmalarına ve çevresindeki kişilerin yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdır.
Bir liderin, çevresine saygısını ve güvenini kazanması için adil olması, ahlak ve ilke sahibi olması gereklidir (Akt Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Etkin bir lider, nihai sorumluluğun yalnızca kendisinde olduğunu bildiği için, yanında güçlü mesai arkadaşları ister, onları cesaretlendirir, onları teşvik eder, onların mevcudiyetinden zevk duyar. Etkin bir lider bunun bir takım riskleri olduğunu bilir. Çünkü becerikli insanlar ihtiraslı olur. Ancak lider, etrafında düşük kaliteli insanlar bulunmasında doğacak riskin daha büyük olduğunun fakındadır (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Bu açıklamalardan sonra önderlik sürecini aşağıdaki şekilde ifade etmek mümkündür.
Önderlik =f (önder, izleyiciler, koşullar)
Yani önderlik süreci, önder, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan bir süreçtir(Koçel, T. 1993).
2.3. Liderin Etki Kaynakları
Liderin etki ya da güç kaynakları nelerdir? Grup üzerinde nasıl etkili olmaktadır? Liderin iyi anlaşılabilmesi için önce liderin güç kaynakları analiz edilmelidir. Liderin beş farklı etki ya da güç kaynağı vardır(Lunenburg&Ornstein,1991;Arnold&Feldman,1986 Akt Çelik 2003).
2.3.1. Yasal güç: Yasal güç, liderin hiyerarşik yapı içinde konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. Yasal güç, liderin astları üzerindeki yetkisine dayanan ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür. Örneğin okul örgütlerinde yöneticinin büyük bir yasal gücü vardır. Okul yöneticisi okulun hiyerarşik yapısı içinde öğretmenlere karşı gücünü kullanabilmektedir.
2.3.2. Ödül gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının yeteneklerini değerlendirirler. Liderler işgörenlerin istediği ödülü kontrol ederler. Kime ne kadar ödül verileceğine liderler karar verir. Örneğin; ödül gücü ücret, yükseltme, değerlendirme ve övgü gibi güçleri kapsayabilir. Eğitim sistemimizde okul yöneticilerinin doğrudan öğretmenlerin ücretini belirleme gibi bir yetkileri yoktur. Ancak, öğretmenlerin sicilini değerlendirme, yükseltme ve aylıkla ödüllendirme gibi konularda okul yöneticisi ödül gücünü kullanabilir.
2.3.3. Zorlayıcı güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Örneğin, zorlayıcı güçler, rütbe indirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, kötü sicil notu verme gibi güçleri içermektedir. Okul yöneticisinin yasal gücüne bağlı olarak zorlayıcı gücü de bulunmaktadır. Okul yöneticisinin öğretmeni azarlaması, düşük sicil notu vermesi ya da yasalara aykırı davranması durumunda onu cezalandırması zorlayıcı gücün oluşturmaktadır.
2.3.4. Uzmanlık gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneğine sahiptir. Çağdaş okul örgütlerinde uzmanlık gücü, daha çok okul yöneticisinin eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır.
2.3.5. Karizmatik güç: Karizmatik güç, liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu güçlü etkiye dayanır. Bu karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama Gandhi ve Martin Luter King önemli örnekleri oluşturmaktadır.
Liderin güç kaynağına yönelik olarak yapılan araştırma sonuçları aşağıdaki gibi özetlenmiştir(Lunenburg&Ornstein, 1991, Akt Çelik, V .2003).
Yasal güç, işgörenler arasında sürekli olarak iş doyumsuzluğu, direnme ve çatışma oluşturmaktadır. Yasal güç, verimliliği olumsuz yönde etkileyebilir ve en düşük düzeyde itaat oluşturabilir.
Ödül gücü, kısa bir süre için işgören performansını doğrudan etkileyebilir. Ödül gücünü uzun süre kullanma, işgörenler arasındaki duygusal ilişkileri ve iş doyumunu olumsuz yönde etkileyebilir.
Zorlayıcı güç, işgörenler arasında geçici bir itaat oluşturabilir. Zorlayıcı gücün yan etkileri, hayal kırıklığı, endişe, intikam alma ve yabancılaşma biçiminde ortaya çıkabilir. Zorlayıcı güç, iş doyumsuzluğu, düşük performans ve iş gören devrine yol açabilir.
Uzmanlık gücü, güvene dayalı iklimle yakından ilgilidir. Liderin etkisi izleyenler tarafından içselleştirilir. Uzmanlık gücünü kullanan lider, izleyenler arasında tutumsal bir bütünlük oluşturur ve güdülenmeyi içselleştirir.
Karizmatik gücü kullanan lider, izleyenler üzerinde coşkusal ve tartışmasız bir güven, bağlılık ve özdeşim oluşturmaktadır. Bu güç uzmanlık güzüne benzemekle birlikte, uzmanlık gücünden daha az bir gözetim gerektirmektedir.
Okul yöneticisi formal bir eğitim lideridir. Okul yöneticisi liderlik güçlerinden yasal güç, ödül gücü ve zorlayıcı gücü bir arada bulundurmaktadır. Bu üç gücün kullanılması, okul yöneticisini formal bir lider konumuna getirir. Ancak liderlik açısından önemli olan bu örgütsel güçler yanında, kişisel güçlerin de kullanılmasıdır. Her okul yöneticisinin karizmatik güçleri kullanması mümkün değildir. Başka bir deyişle her okul yöneticisi karizmatik lider olamaz. Buna karşılık, okul yöneticisi liderlik güçlerinden uzmanlık gücünü kullanabilir.
Ülkemizdeki okul yöneticilerinin eğitim yönetimi konusunda hizmet öncesi bir eğitimden geçmemiş olmaları, onların uzmanlık gücünü kullanmalarını büyük ölçüde sınırlandırmaktadır(Açıkalın,1994 akt Çelik, V.2003).Okul yöneticiliği iyi bir öğretmenlik ya da yasal konularda uzman olma olarak gören okul yöneticisi, okul yönetimine ilişkin profesyonel bir bakış açısı geliştiremez. Okul yöneticisinin uzmanlık gücünü kullanması, eğitim yönetimi alanındaki uzmanlığına bağlıdır.
Öğretmenlerin davranışlarının yönlendirilmesi açısından okul yöneticisinin liderlik davranışları büyük önem taşımaktadır. Okul yöneticisinin liderlik gücü ile öğretmenlerin iş doyumu ve performansı arasında yakın bir ilişki vardır. İlköğretim yöneticileri üzerine yapılan bir araştırmada, yüksek uzmanlık gücüne sahip olan yöneticilerin öğretmenlerin moral ve iş doyumu üzerinde olumlu bir etki oluşturdukları görülmektedir. Okul yöneticisinin uzmanlığa dayalı gücünün yüksek olması aynı zamanda öğretmenlerin okulu geliştirme etkinliklerine katılmasını, yeni teknolojileri uygulamasını ve öğrenciler üzerindeki başarısını da olumlu yönde etkilediği belirlenmiştir(Balderson,1975 akt Çelik 2003).
2.4. Liderliğe İhtiyaç Duyma Nedenleri
Bir organizasyonda liderliğe gereksinim duyulmasının çeşitli nedenleri vardır(Berkman, v.d. 2001):
2.4.1. Örgütsel tasarımın eksikliği: Organizasyonun plan ve tasarımları bütün faaliyetleri ayrıntıları ile düzenleyecek kadar yeterli ve tamam değildir. Gerçek davranış plandan sonsuz derecede karmaşık, kapsamlı ve değişkendir.
2.4.2. Değişen Çevresel Koşullar: Organizasyonlar açık birer sistem olarak değişen çevrede görev yapar. Her açık sistem, içinde iş gördüğü ve enerji alışverişinde bulunduğu çevreden etkilenir. Bu çevre teknolojik, yasal, kültürel, iklimsel ve diğer birçok türde değişikliğe neden olduğundan başlangıçtaki örgütsel yapı zamanla eksik duruma gelir.
2.4.3. Örgütün içsel dinamiği: Organizasyonlarda mevcut olan eğilimlerden birisi, belki de en önemlisi büyüme dinamiğidir. Organizasyon, çevrede denetim alanını genişlettikçe yeni işlevler yüklenir, bu işlevleri sağlayacak yeni karmaşık yapılar yaratılır, mevcut yapılarla eşgüdüm sağlamada yeni gereksinmeler ortaya çıkar ve yeni politikaların bulunması gerekir.
2.4.5. İnsan Üyeliğinin Doğası: İnsanlar olgunlaşma ve yaşlanmanın dışında sürekli yaşama tecrübesi geçirirler. Böylelikle gereksinmeleri, güdüleri ve özel tepkilerinin biçim ve yoğunluklarında değişimler meydana gelir. İnsanların öncede tahmin edilemeyecek çeşitli türde davranışları vardır.
2.5. Liderlik Stilleri
Lider ve liderlik kavramının bir tek anlamı olmadığı gibi, bir tür liderlik stili de yoktur. Buna göre liderlik stillerini aşağıdaki gibi belirlemek mümkündür(Genç, N. 2004):
2.5.1. Otokratik stil: Örgütün diğer çalışanlarına danışmadan ve onları karar sürecine katmadan karar verir. Bu tür liderlik kısa vadede etkili sonuçlar almaya yardımcı olsa da, uzun vadede örgütsel etkinlik açısından doğru bir liderlik yaklaşımı değildir.
2.5.2. Demokratik stil: Yetkilerini başkalarına devretme ve onları karar süreçlerine katma konusunda oldukça etkin bir yaklaşımdır. Açık ve informal iletişimi önemser. Ast-üst ilişkilerini önemsemeyerek, astları örgütsel hedeflere yönlendirme konusunda başarılı sonuçlar almayı mümkün kılan bir liderlik yaklaşımıdır.
2.5.3. Laissez-faire liderlik stili: Fransızca bir kavram olan laissez-faire kavramı, burada çalışanların özgürce hareket emleri anlamındadır. Onların düşüncelerine ve isteklerine önem verir; karar ve yönetim süreçlerine katılmalarına teşvik eder.
3.ÖNDER-YÖNETİCİ AYRIMI
Liderlik ile yöneticiliğin kimi zaman eş anlamlı kullanıldığı görülmektedir. Liderlik ile yöneticilik özdeş kavramlar değildir. Liderlikle yöneticilik arasındaki farkı Keith Davis şöyle ifade etmektedir; ‘Liderlik, yöneticiliğin bir bölümüdür, ancak tamamı değildir. Liderlik, diğerlerini belirlenmiş amaçlara ulaşmak için isteyerek çaba göstermeleri için ikna etme yeteneğidir. Grubu birbirine bağlayan ve amaçlar doğrultusunda güdüleyen bir insan öğesidir’(Davis,1967;96–97 akt Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994; 221).Görüldüğü gibi liderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkalarını etkileyebilmesi oluşturur. Ayrıca liderliğin oluşması için biçimsel organizasyonun mevcudiyeti koşul değildir. Liderliğin resmi yetkilerle donatılması gerekmez.
Yöneticilik ise, ‘Örgütün birincil amacı olan, toplumun bir bölümünce istenen bir hizmeti ya da ürünü üretmek amacına ulaşabilmek için beşeri, mali ve fiziksel kaynakların bir araya getirilme sürecidir.’(Longonecker ve Prinple,1984;4 akt Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994; 221) Yöneticinin yönetim işlevlerini yerine getirebilmesi için belli bir makamı işgal etmesi ve bu makamın gerektirdiği yetki ve sorululuklara sahip olması gerekir. Yöneticilik bir makamı elde bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken, liderlik, kişinin kendinden doğan bazı güçleri kullanabilme yeteneğidir.
Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici lider olmayabilir. Yönetici gücünü makamdan alırken, lider bu gücü kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır. Ancak, etkin bir yönetici, liderlik niteliğini taşıyan ve diğer kişileri ardından sürükleyebilen ve onların amaçlar doğrultusunda gönüllü çaba göstermelerini sağlayabilen kişidir. Liderlik olmadan etkili bir yönetimin zemini yoktur, faaliyetleri boşlukta kalır (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Önderler ve yöneticiler arasındaki farklılıklar şöyle özetlenebilir (Celep, 2004) ;
Önder grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler önder değildir. Yöneticinin grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Önder ise grup üyelerinin tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Önder atamayla gelmediği için onun hiyerarşik yapı içinde belli bir konumu yoktur.
Önder, grup üyelerinin duygusal olarak kabul ettiği kişidir. Zaleznick’ e göre yönetici ussal karar veren ve sorun çözen kişidir. Önder ise grup üyelerinin beklentilerini karşılayan kişidir.
Önderin temel ilgi alanı, izleyenlerin gereksinimlerinin karşılanmasıdır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediği zaman başarısız olurken, önder grup beklentilerini gerçekleştiremediği zaman başarısız olur (Çelik,2000 akt Celep,2004).
Genel olarak yönetici başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Önder ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir.
Önderler günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmaktan çok, stratejik düşünceleri denerler. Yöneticiler daha arzu edilen sonuca ulaşmak için, örgütsel yapı ve süreci biçimlendirmeye çalışırlar. Bununla birlikte önderler, grubu bir vizyon etrafında birleştirmeye çalışırlar.
Yönetici çoğu kez başkaları tarafından belirlenmiş görevi yerine getirir. Oysa önder İçinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranışa yöneltir.
Bir diğer fark ise yönetici gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapılardan alırken, önder başkalarına iş yaptırma gücünü kişisel özelliklerinden alır (Sabuncuoğlu,1995 akt Celep,2004).
Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteyle grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Okul yöneticisi bir formal lider olarak görülebilir. Bunun yanında okul yöneticisinin öğretmenleri güdülemesi, değerleriyle öğretmenleri yönlendirmesi, onu informal bir lider konumuna da getirebilir(Çelik, V. 2003).
Lider kümenin bir üyesi olarak öteki üyeler üzerinde olumlu etkide bulunan kişidir. Başka bir deyişle lider, küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını onlara yapabilen küme üyesidir(Başaran, 1992,s.53 akt Çelik 2003).Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile yönetici arasındaki farklılık belirlenmiştir. Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; liderin ise bakış açısı çok geniştir. Lider ormanla ilgilenir (Lunenburg&Ornstein, 1991,s.119 akt Çelik,2003)
Yönetici ve lider kavramları, çalışanları hedefe yöneltilmesi ile ilgili olması açısında benzer bir mahiyet arz etmektedir. Bununla birlikte iki olgu hedefin kimin hedefi olduğu ve çalışanları hedefe yönlendirmede yararlanılan güç kaynağının ne olduğu hususlarında birbirinden ayrılmaktadır. Yönetici grubunu (astlarını) hedeflere yönlendirmedeki etkileme yeteneğini (gücünü) büyük ölçüde yasal güç kaynağı olan ‘otorite’den alırken, lider gücünün kaynağını yönlendirdiği gruptan (izleyicilerden) almaktadır(Genç,2004).
Yönetici kendisine daha üst yönetimce verilen hedefler doğrultusunda astlarını yönlendirirken, liderin yönlendirme hedefi izleyicilerinin ulaşmaya çalıştıkları hedeftir. Liderin kendi hedefine izleyicileri yönlendirmesinin söz konusu olduğu durumlarda ise, öncelikle lidere ait bu hedefin, grubun hedefi haline dönüştürülmesi söz konusu olacaktır. İşte; liderin karizmatik olup olmamasının bu noktada önem kazanacağı söylenebilir.
Liderler, örgütsel faaliyetlerin görülmesinde, yapanlar ile karar verenler ayrımını önemsemez ve örgütlerde temel tehdidin, bireylerin entelektüel kapasitelerinden değil, onların hapsedilmesinden geleceği bilinciyle hareket eder. Günümüzde ‘buyurgan’ yöneticilerin yerini öğretici, kolaylaştırıcı ve yol gösterici liderler alıyor. Buyurucu yöneticiler, tüm sorunların çözümünü bildiklerini varsayarak, insanlara ne yapmaları gerektiğini söyler; kolaylaştırıcı bir lider ise sorular sorar, görüş ve amaç birliğine varılmasını sağlar, konuyu en iyi bilen kişilerden çözüm örnekleri almaya çalışır. Harekete geçmenin söz konusu olduğu durumlarda, çevresindekilerle birlikte buna karar verir.2000’lerdeki liderliğin, en zorlu yanı, çok daha iyi eğitilmiş durumdaki yeni iş gücünden, daha girişimci, kendi kendini yönetebilen ve ömür boyunca kendini geliştirmeye adamış bir kitle ortaya çıkarmaktır. (Genç,2004).
Yöneticiler organizasyonlarda çok sayıda faaliyet ve işlevin yerine getirilmesinden sorumludur. Problem çözme, karar verme, planlama yapma, örgütleme, insan kaynaklarını yönetme, kaynakları etkin bir biçimde kullanma ve kontrol şeklinde örneklendirebileceğimiz faaliyetler yöneticilerin temel sorumlulukları arasında yer almaktadır. Yöneticilerin en önemli görevlerinden birisi astlarına liderlik etmek ve onları yönlendirmektir. Bu durumda, liderliğin, yönetimin çok önemli bir boyutu olduğunu söylemek mümkün olacaktır(Berkman v.d.,2001).
Yöneticilerin önderlik yapmaları gerektiği anlayışı, konunun önemini daha da arttırmaktadır. Gerçekten yöneticilerin, kendilerine verilen sorumluluklar ve resmi görevlerinin niteliği dolayısıyla önderlik yapmaları, önderlik vasıflarına sahip olmaları beklenmektedir(Koçel, 1993).
Aklımıza şu sorular gelebilir: ‘etkili olabilmek için yönetici ne yapmalıdır?’ ya da ‘en etkili önderlik tarzı hangisidir?’. Yapılan araştırmalar iş yaşamına atılan örgütlerin ilk birkaç yıl içinde başarısızlığa uğradıklarını göstermiştir. Büyük örgütlerdeki yüksek aylık ve kusursuz olanaklara karşın, etkili önder olabilen yöneticilerin sayısının parmakla sayılabilecek kadar az olduğu görülür. Bu yaşamın diğer alanlarında böyledir. Hükümette, eğitimde ve diğer örgütlerde durum aynıdır. Sorun önder olmak isteyen kişilerin eksikliği değil, önderlik makamlarında etkin başarı gösterecek kişilerin sayısının azlığıdır. Ancak şu da unutulmamalıdır ki, etkili önderliği tanımlayacak belli bir tarz yoktur. Öyle olsaydı tarihin belli bir devrinde başarılı olanların koşullar değiştiğinde de aynı durumları korumaları gerekirdi(Can, 2005).
2.LİDERLİK
2.1.Liderliğin Tanımları
20. yy. liderlik, yönetim alanında yoğun bilimsel çalışmaların yapıldığı başat konulardan biri olmuştur. Bu yüzyılda değişik alanlarda hem teorisyenler hem de uygulayıcılar liderliği çözümlemek için yoğun çabalar sarf etmişlerdir. Bu çabalar, liderlik alan yazınına yaklaşık, 5000’den fazla çalışma, 350’den fazla da tanım kazandırmıştır. Çalışmalar, liderlikle ilgili çeşitli yaklaşımların gelişmesine, tanımlar da liderliğin açıklanmasına katkıda bulunmuştur. Kronolojik bir sıralama ile liderlik tanımları aşağıda örneklendirilmiştir (Erçetin, Ş. 2000).
1902-Liderlik sosyal hareketlerin özeğinde olabilmektir.
C.H. Cooley
1906-Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, grupta bir kişinin ön plana çıkmasıdır.
E.F. Mumford
1921-Liderlik, en az çatışma, en güçlü iş birliği ile insanları başarıya ulaştırma yeteneğidir.
E.L. Munson
1927-Liderlik, grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini fark ederek; enerjilerini bu gereksinimleri ve istekleri karşılamaya yöneltmektir.
L.L. Bernard
1930-Liderlik, insanları, ikna ederek; onlara istediklerini yaptırabilme sanatıdır.
C.M. Bundel
1939-Liderlik, amaçların gerçekleştirilmesi için moral birliğini sağlamak ve sürdürmektir.
T.R. Phillips
1942-Liderlik, insanları zihinsel, fiziksel, duygusal olarak etkileyebilme sanatıdır.
N.Copeland
1950-Liderlik, amaçların oluşturulması ve gerçekleştirilmesi için grubu etkileme sürecidir.
R. M. Stogdill
1960-Liderlik, grup amaçlarını gönüllü olarak gerçekleştirmek için insanları etkileme eylemidir.
G.Terry
1992-Liderlik, insanları belirli bir amacı gerçekleştirmek için uzmanlık, empati gibi aktif, önemli ve birbirleriyle bütünleşen davranışlar sergileyerek etkileyebilmektir.
W.Pagonis
1997-Liderlik, tüm potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası sarf etmek için insanları etkileme sürecidir.
K.Gallagher ve diğerleri (Akt.Erçetin ,Ş. 2000)
Örneklerde görüldüğü gibi, toplumsal, örgütsel, bireysel farklılıkların, içinde bulunulan zaman diliminin bu dilimde liderliğe ilişkin algı, beklenti ve değerlendirmeler ile geliştirilen yaklaşımların ve bulguların tanımları farklılaştırdığı söylenebilir. Bütün bunlara rağmen, genel olarak liderlik tanımlarının a)amaçların gerçekleştirilmesi b)çok yönlü etkileşimlerin varlığı c)lidere atfedilen bir kısım özellikler gibi bazı ortak noktalar içerdiği söylenebilir(Erçetin ,Ş. 2000).
En yaygın ifade ile liderlik ‘belirli amaçları gerçekleştirmek üzere başkalarını etkileme sürecidir’. Lider ‘başkalarından ayrılan yönleriyle fark edilen ve başkalarını amaçlara yönelik olarak etkileyen kişi’ dir(Özalp v.d. 2004).
Tanımlardan da anlaşılacağı üzere liderlik bir süreci, lider ise bu süreçte insanları etkileyebilen ve yönetsel otoriteye sahip olan kişiyi ifade etmektedir (Berkman, v.d. ,2001).
2.2. Liderliğin Esası
Örgütte üretim ya da diğer hizmetler için bir araya gelmiş insanlar, birer birer işlerinin ehli bile olsalar, başlarında yönlendirici bir grup lideri olmadığı takdirde istenilen hedeflere, konulan zaman, maliyet ve kalite standartlarına kolay kolay ulaşamazlar. Bu noktada toparlayıcı ve otorite kurucu bir lidere gereksinim olduğu ortadadır. Burada otoriteyi, gerekli kararları uygun zamanda alabilme ve uygulamaya geçirebilme olarak algılamak mümkündür (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Önderliğin sadece formal organizasyonlara has bir süreç olmadığı açıktır. Belirli bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere girmesi ile önderlik süreci başlar. Bu tür sürece formal organizasyonlarda rastlanabileceği gibi, mahallerde oluşan çete faaliyetlerinde, çocukların kendi aralarındaki oyunlarında, devlet yönetiminde de rastlanır. Dolayısıyla önderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir(Koçel,T.1993).
Kültürü oluşturan öğelerin, liderliğin, psikolojik, sosyolojik koşullarını hazırladığı söylenebilir. Çünkü bu öğeler, toplumda, örgütte, grupta bir kişinin lider olarak kabullenilmesini sağlayan algıların ve yargıların temel belirleyicisidir. Bir toplumda lider olarak algılanan kişi, bir başka toplumda, hatta toplumu oluşturan alt topluluklarda, gruplarda, örgütlerde lider olarak algılanmayabilir(Erçetin,Ş.2000).
Lideri, insan doğasında mevcut olan bazı yetersizlikleri ve zayıf noktaları giderici bir güç olarak değerlendirmek de gerekecektir. Kısa görüşlülük, bencillik ve fırsatçılık olan nitelendirilen insan yetersizliklerini lider, katılım arzusu uyandırarak ortadan kaldırmaya çalışır(Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Lider, örgüt için hedefler saptar, iç ve dış çevreyi bu hedefler için harekete geçirir. Bu hedeflerin girişimin sosyal yapısına uygun olmasına dikkat eder.
Liderin toplayıcı, bütünleştirici ve işbirliği ruhunu yaratıcı nitelikleriyle örgütün yaşayıp gelişmesi için gerekli atmosferi sağladığı kabul edilmektedir. Lider yaratıcı ve yenilikçi olduğu kadar, gerçekçi olmak zorundadır. Hayali hedefler ve aldatıcı ilgi gösterileri, örgütte güveni sarsar, moral bozucu etki yapar.
Lider, örgütte çıkan çatışmaları önler, çatışma nedenlerini ortadan kaldırmaya çalışır. Örgütler büyüdükçe, dağınıklığın getirdiği etkinsizlik ortamında bireyler kendi çıkarlarını, örgüt çıkarlarının önünde düşünme eğilimine girerler. Örgüt içinde pozisyon açısından yükselebilmek için örgütü zedeleyici havaya girerler. Bundan kaçınmak için liderin bütün gruplarda kendisi hakkında güven duyulmasını sağlayacak adil ve insancıl tutuma sahip olması gerekmektedir.
Astlarının gereksinmelerine ve girişimlerine duyarlılık gösteremeyen bir lider, çevreye olan ilişkisini zamanla kaybeder. Keza kendisi de herhangi bir olayda başkalarının harekete geçmesini beklemeden, girişimde bulunmalıdır. Ancak henüz yerleşme fırsatı bulamamış, yeni girişimleri bir tarafa bırakıp durmadan daha yeni girişimler peşinde koşan lider, astların arasında tereddütler yaratır.
Bir liderin tutum ve davranışlarıyla astları üzerinde ne gibi etkiler bıraktığını bilmesi önemli bir noktadır. Astlarından liderlik ve tutum ve davranışlarına karşı alacağı tepkileri incelemek, kendisi hakkında bildiklerini ve bilmediklerini belirlemek için çok yararlıdır. Bir liderin, karakteri, huyu, güçlü ve zayıf eğilimleri, beceri ve yetenekleri kendisi hakkında yargılara varması, bundan sonra atacağı adımlarda kendisine yararlı olur. Bu nedenle bir lider, önce kendini bilmeli, tanımalıdır.
Örgütlerde değişim ve yenileşme, zamana uyum için koşul olmaktadır. Örgüt birimlerinde oluşturulması düşünülen yenileştirmeler bazı işgörenleri, hatta bazı birim yöneticilerini rahatsız edebilir. Liderlik tutumunun bu noktada koyacağı performans, bu sorunların çözümlenmesi için ilk girişim sayılmaktadır. Lider örgütlerdeki yenileşme hareketinin, kişilere yönelik onur kırıcı ve kötüleyici bir süreç olmadığını, daha etkin bir örgüt yapısına kavuşmak ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmek üzere başlatıldığını, uygun biçimde anlatabilmeli, bu düzenlemelerle çalışanların yeni olanaklara da kavuşabilmelerinin söz konusu olduğunu açıklamalıdır. Liderin ikna ve çözüm getirme yetenekleri, değişim ve yenileşme sürecine bu yönleriyle önemli katkılar yapmaktadır.
Yetenek ve sorumluluklarını bilen liderlere sahip örgütler belirsizlik ve risklerin arttığı bu ortamda ayakta kalıp büyümekte; gelişmelere, değişmelere ayak uyduramayan, karmaşık faaliyetlerdeki sorumlulukları yeterince göğüsleyemeyen liderlere sahip olan örgütler ise silinip yok olmaktadır (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
J.Keith Londen, liderlik konusundaki bir yazısında ideal bir liderde görmek istediği yetenekleri ve kişiliği şöyle özetlemektedir:
Bir lider geleceği görebilmelidir, geleceğin getireceği belirsizlik ve risklere karşı sürekli olarak tetikte olmalı ve sağduyu ile planlama yapmalıdır.
Bir lider hiçbir zaman ödün vermeyeceği amaçları engelleyecek çabalara karşı sabır, kararlılık ve cesaretle karşı koymalıdır.
Bir lider en zor koşullar altında bile ümitsizliğe kapılmamalı, böyle bir durumda çevresine güven vererek morali yüksek tutmalıdır.
Bir lider ortaya çıkan sorunları ne kadar büyük ve ne kadar beklenmedik olursa olsun, yaratıcı zekâsı ve akılcı yaklaşımı ile çözümleyebilmelidir.
Profesyonel bir lider, bilgi ve deneyimleriyle çevresindekilerin amaca yönelik çalışmalarına ve çevresindeki kişilerin yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdır.
Bir liderin, çevresine saygısını ve güvenini kazanması için adil olması, ahlak ve ilke sahibi olması gereklidir (Akt Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Etkin bir lider, nihai sorumluluğun yalnızca kendisinde olduğunu bildiği için, yanında güçlü mesai arkadaşları ister, onları cesaretlendirir, onları teşvik eder, onların mevcudiyetinden zevk duyar. Etkin bir lider bunun bir takım riskleri olduğunu bilir. Çünkü becerikli insanlar ihtiraslı olur. Ancak lider, etrafında düşük kaliteli insanlar bulunmasında doğacak riskin daha büyük olduğunun fakındadır (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Bu açıklamalardan sonra önderlik sürecini aşağıdaki şekilde ifade etmek mümkündür.
Önderlik =f (önder, izleyiciler, koşullar)
Yani önderlik süreci, önder, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan bir süreçtir(Koçel, T. 1993).
2.3. Liderin Etki Kaynakları
Liderin etki ya da güç kaynakları nelerdir? Grup üzerinde nasıl etkili olmaktadır? Liderin iyi anlaşılabilmesi için önce liderin güç kaynakları analiz edilmelidir. Liderin beş farklı etki ya da güç kaynağı vardır(Lunenburg&Ornstein,1991;Arnold&Feldman,1986 Akt Çelik 2003).
2.3.1. Yasal güç: Yasal güç, liderin hiyerarşik yapı içinde konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. Yasal güç, liderin astları üzerindeki yetkisine dayanan ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür. Örneğin okul örgütlerinde yöneticinin büyük bir yasal gücü vardır. Okul yöneticisi okulun hiyerarşik yapısı içinde öğretmenlere karşı gücünü kullanabilmektedir.
2.3.2. Ödül gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının yeteneklerini değerlendirirler. Liderler işgörenlerin istediği ödülü kontrol ederler. Kime ne kadar ödül verileceğine liderler karar verir. Örneğin; ödül gücü ücret, yükseltme, değerlendirme ve övgü gibi güçleri kapsayabilir. Eğitim sistemimizde okul yöneticilerinin doğrudan öğretmenlerin ücretini belirleme gibi bir yetkileri yoktur. Ancak, öğretmenlerin sicilini değerlendirme, yükseltme ve aylıkla ödüllendirme gibi konularda okul yöneticisi ödül gücünü kullanabilir.
2.3.3. Zorlayıcı güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Örneğin, zorlayıcı güçler, rütbe indirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, kötü sicil notu verme gibi güçleri içermektedir. Okul yöneticisinin yasal gücüne bağlı olarak zorlayıcı gücü de bulunmaktadır. Okul yöneticisinin öğretmeni azarlaması, düşük sicil notu vermesi ya da yasalara aykırı davranması durumunda onu cezalandırması zorlayıcı gücün oluşturmaktadır.
2.3.4. Uzmanlık gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneğine sahiptir. Çağdaş okul örgütlerinde uzmanlık gücü, daha çok okul yöneticisinin eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır.
2.3.5. Karizmatik güç: Karizmatik güç, liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu güçlü etkiye dayanır. Bu karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama Gandhi ve Martin Luter King önemli örnekleri oluşturmaktadır.
Liderin güç kaynağına yönelik olarak yapılan araştırma sonuçları aşağıdaki gibi özetlenmiştir(Lunenburg&Ornstein, 1991, Akt Çelik, V .2003).
Yasal güç, işgörenler arasında sürekli olarak iş doyumsuzluğu, direnme ve çatışma oluşturmaktadır. Yasal güç, verimliliği olumsuz yönde etkileyebilir ve en düşük düzeyde itaat oluşturabilir.
Ödül gücü, kısa bir süre için işgören performansını doğrudan etkileyebilir. Ödül gücünü uzun süre kullanma, işgörenler arasındaki duygusal ilişkileri ve iş doyumunu olumsuz yönde etkileyebilir.
Zorlayıcı güç, işgörenler arasında geçici bir itaat oluşturabilir. Zorlayıcı gücün yan etkileri, hayal kırıklığı, endişe, intikam alma ve yabancılaşma biçiminde ortaya çıkabilir. Zorlayıcı güç, iş doyumsuzluğu, düşük performans ve iş gören devrine yol açabilir.
Uzmanlık gücü, güvene dayalı iklimle yakından ilgilidir. Liderin etkisi izleyenler tarafından içselleştirilir. Uzmanlık gücünü kullanan lider, izleyenler arasında tutumsal bir bütünlük oluşturur ve güdülenmeyi içselleştirir.
Karizmatik gücü kullanan lider, izleyenler üzerinde coşkusal ve tartışmasız bir güven, bağlılık ve özdeşim oluşturmaktadır. Bu güç uzmanlık güzüne benzemekle birlikte, uzmanlık gücünden daha az bir gözetim gerektirmektedir.
Okul yöneticisi formal bir eğitim lideridir. Okul yöneticisi liderlik güçlerinden yasal güç, ödül gücü ve zorlayıcı gücü bir arada bulundurmaktadır. Bu üç gücün kullanılması, okul yöneticisini formal bir lider konumuna getirir. Ancak liderlik açısından önemli olan bu örgütsel güçler yanında, kişisel güçlerin de kullanılmasıdır. Her okul yöneticisinin karizmatik güçleri kullanması mümkün değildir. Başka bir deyişle her okul yöneticisi karizmatik lider olamaz. Buna karşılık, okul yöneticisi liderlik güçlerinden uzmanlık gücünü kullanabilir.
Ülkemizdeki okul yöneticilerinin eğitim yönetimi konusunda hizmet öncesi bir eğitimden geçmemiş olmaları, onların uzmanlık gücünü kullanmalarını büyük ölçüde sınırlandırmaktadır(Açıkalın,1994 akt Çelik, V.2003).Okul yöneticiliği iyi bir öğretmenlik ya da yasal konularda uzman olma olarak gören okul yöneticisi, okul yönetimine ilişkin profesyonel bir bakış açısı geliştiremez. Okul yöneticisinin uzmanlık gücünü kullanması, eğitim yönetimi alanındaki uzmanlığına bağlıdır.
Öğretmenlerin davranışlarının yönlendirilmesi açısından okul yöneticisinin liderlik davranışları büyük önem taşımaktadır. Okul yöneticisinin liderlik gücü ile öğretmenlerin iş doyumu ve performansı arasında yakın bir ilişki vardır. İlköğretim yöneticileri üzerine yapılan bir araştırmada, yüksek uzmanlık gücüne sahip olan yöneticilerin öğretmenlerin moral ve iş doyumu üzerinde olumlu bir etki oluşturdukları görülmektedir. Okul yöneticisinin uzmanlığa dayalı gücünün yüksek olması aynı zamanda öğretmenlerin okulu geliştirme etkinliklerine katılmasını, yeni teknolojileri uygulamasını ve öğrenciler üzerindeki başarısını da olumlu yönde etkilediği belirlenmiştir(Balderson,1975 akt Çelik 2003).
2.4. Liderliğe İhtiyaç Duyma Nedenleri
Bir organizasyonda liderliğe gereksinim duyulmasının çeşitli nedenleri vardır(Berkman, v.d. 2001):
2.4.1. Örgütsel tasarımın eksikliği: Organizasyonun plan ve tasarımları bütün faaliyetleri ayrıntıları ile düzenleyecek kadar yeterli ve tamam değildir. Gerçek davranış plandan sonsuz derecede karmaşık, kapsamlı ve değişkendir.
2.4.2. Değişen Çevresel Koşullar: Organizasyonlar açık birer sistem olarak değişen çevrede görev yapar. Her açık sistem, içinde iş gördüğü ve enerji alışverişinde bulunduğu çevreden etkilenir. Bu çevre teknolojik, yasal, kültürel, iklimsel ve diğer birçok türde değişikliğe neden olduğundan başlangıçtaki örgütsel yapı zamanla eksik duruma gelir.
2.4.3. Örgütün içsel dinamiği: Organizasyonlarda mevcut olan eğilimlerden birisi, belki de en önemlisi büyüme dinamiğidir. Organizasyon, çevrede denetim alanını genişlettikçe yeni işlevler yüklenir, bu işlevleri sağlayacak yeni karmaşık yapılar yaratılır, mevcut yapılarla eşgüdüm sağlamada yeni gereksinmeler ortaya çıkar ve yeni politikaların bulunması gerekir.
2.4.5. İnsan Üyeliğinin Doğası: İnsanlar olgunlaşma ve yaşlanmanın dışında sürekli yaşama tecrübesi geçirirler. Böylelikle gereksinmeleri, güdüleri ve özel tepkilerinin biçim ve yoğunluklarında değişimler meydana gelir. İnsanların öncede tahmin edilemeyecek çeşitli türde davranışları vardır.
2.5. Liderlik Stilleri
Lider ve liderlik kavramının bir tek anlamı olmadığı gibi, bir tür liderlik stili de yoktur. Buna göre liderlik stillerini aşağıdaki gibi belirlemek mümkündür(Genç, N. 2004):
2.5.1. Otokratik stil: Örgütün diğer çalışanlarına danışmadan ve onları karar sürecine katmadan karar verir. Bu tür liderlik kısa vadede etkili sonuçlar almaya yardımcı olsa da, uzun vadede örgütsel etkinlik açısından doğru bir liderlik yaklaşımı değildir.
2.5.2. Demokratik stil: Yetkilerini başkalarına devretme ve onları karar süreçlerine katma konusunda oldukça etkin bir yaklaşımdır. Açık ve informal iletişimi önemser. Ast-üst ilişkilerini önemsemeyerek, astları örgütsel hedeflere yönlendirme konusunda başarılı sonuçlar almayı mümkün kılan bir liderlik yaklaşımıdır.
2.5.3. Laissez-faire liderlik stili: Fransızca bir kavram olan laissez-faire kavramı, burada çalışanların özgürce hareket emleri anlamındadır. Onların düşüncelerine ve isteklerine önem verir; karar ve yönetim süreçlerine katılmalarına teşvik eder.
3.ÖNDER-YÖNETİCİ AYRIMI
Liderlik ile yöneticiliğin kimi zaman eş anlamlı kullanıldığı görülmektedir. Liderlik ile yöneticilik özdeş kavramlar değildir. Liderlikle yöneticilik arasındaki farkı Keith Davis şöyle ifade etmektedir; ‘Liderlik, yöneticiliğin bir bölümüdür, ancak tamamı değildir. Liderlik, diğerlerini belirlenmiş amaçlara ulaşmak için isteyerek çaba göstermeleri için ikna etme yeteneğidir. Grubu birbirine bağlayan ve amaçlar doğrultusunda güdüleyen bir insan öğesidir’(Davis,1967;96–97 akt Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994; 221).Görüldüğü gibi liderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkalarını etkileyebilmesi oluşturur. Ayrıca liderliğin oluşması için biçimsel organizasyonun mevcudiyeti koşul değildir. Liderliğin resmi yetkilerle donatılması gerekmez.
Yöneticilik ise, ‘Örgütün birincil amacı olan, toplumun bir bölümünce istenen bir hizmeti ya da ürünü üretmek amacına ulaşabilmek için beşeri, mali ve fiziksel kaynakların bir araya getirilme sürecidir.’(Longonecker ve Prinple,1984;4 akt Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994; 221) Yöneticinin yönetim işlevlerini yerine getirebilmesi için belli bir makamı işgal etmesi ve bu makamın gerektirdiği yetki ve sorululuklara sahip olması gerekir. Yöneticilik bir makamı elde bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken, liderlik, kişinin kendinden doğan bazı güçleri kullanabilme yeteneğidir.
Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici lider olmayabilir. Yönetici gücünü makamdan alırken, lider bu gücü kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır. Ancak, etkin bir yönetici, liderlik niteliğini taşıyan ve diğer kişileri ardından sürükleyebilen ve onların amaçlar doğrultusunda gönüllü çaba göstermelerini sağlayabilen kişidir. Liderlik olmadan etkili bir yönetimin zemini yoktur, faaliyetleri boşlukta kalır (Akat, İ, Budak G, Budak G, 1994).
Önderler ve yöneticiler arasındaki farklılıklar şöyle özetlenebilir (Celep, 2004) ;
Önder grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler önder değildir. Yöneticinin grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Önder ise grup üyelerinin tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Önder atamayla gelmediği için onun hiyerarşik yapı içinde belli bir konumu yoktur.
Önder, grup üyelerinin duygusal olarak kabul ettiği kişidir. Zaleznick’ e göre yönetici ussal karar veren ve sorun çözen kişidir. Önder ise grup üyelerinin beklentilerini karşılayan kişidir.
Önderin temel ilgi alanı, izleyenlerin gereksinimlerinin karşılanmasıdır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediği zaman başarısız olurken, önder grup beklentilerini gerçekleştiremediği zaman başarısız olur (Çelik,2000 akt Celep,2004).
Genel olarak yönetici başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Önder ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir.
Önderler günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmaktan çok, stratejik düşünceleri denerler. Yöneticiler daha arzu edilen sonuca ulaşmak için, örgütsel yapı ve süreci biçimlendirmeye çalışırlar. Bununla birlikte önderler, grubu bir vizyon etrafında birleştirmeye çalışırlar.
Yönetici çoğu kez başkaları tarafından belirlenmiş görevi yerine getirir. Oysa önder İçinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranışa yöneltir.
Bir diğer fark ise yönetici gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapılardan alırken, önder başkalarına iş yaptırma gücünü kişisel özelliklerinden alır (Sabuncuoğlu,1995 akt Celep,2004).
Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteyle grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Okul yöneticisi bir formal lider olarak görülebilir. Bunun yanında okul yöneticisinin öğretmenleri güdülemesi, değerleriyle öğretmenleri yönlendirmesi, onu informal bir lider konumuna da getirebilir(Çelik, V. 2003).
Lider kümenin bir üyesi olarak öteki üyeler üzerinde olumlu etkide bulunan kişidir. Başka bir deyişle lider, küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını onlara yapabilen küme üyesidir(Başaran, 1992,s.53 akt Çelik 2003).Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile yönetici arasındaki farklılık belirlenmiştir. Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; liderin ise bakış açısı çok geniştir. Lider ormanla ilgilenir (Lunenburg&Ornstein, 1991,s.119 akt Çelik,2003)
Yönetici ve lider kavramları, çalışanları hedefe yöneltilmesi ile ilgili olması açısında benzer bir mahiyet arz etmektedir. Bununla birlikte iki olgu hedefin kimin hedefi olduğu ve çalışanları hedefe yönlendirmede yararlanılan güç kaynağının ne olduğu hususlarında birbirinden ayrılmaktadır. Yönetici grubunu (astlarını) hedeflere yönlendirmedeki etkileme yeteneğini (gücünü) büyük ölçüde yasal güç kaynağı olan ‘otorite’den alırken, lider gücünün kaynağını yönlendirdiği gruptan (izleyicilerden) almaktadır(Genç,2004).
Yönetici kendisine daha üst yönetimce verilen hedefler doğrultusunda astlarını yönlendirirken, liderin yönlendirme hedefi izleyicilerinin ulaşmaya çalıştıkları hedeftir. Liderin kendi hedefine izleyicileri yönlendirmesinin söz konusu olduğu durumlarda ise, öncelikle lidere ait bu hedefin, grubun hedefi haline dönüştürülmesi söz konusu olacaktır. İşte; liderin karizmatik olup olmamasının bu noktada önem kazanacağı söylenebilir.
Liderler, örgütsel faaliyetlerin görülmesinde, yapanlar ile karar verenler ayrımını önemsemez ve örgütlerde temel tehdidin, bireylerin entelektüel kapasitelerinden değil, onların hapsedilmesinden geleceği bilinciyle hareket eder. Günümüzde ‘buyurgan’ yöneticilerin yerini öğretici, kolaylaştırıcı ve yol gösterici liderler alıyor. Buyurucu yöneticiler, tüm sorunların çözümünü bildiklerini varsayarak, insanlara ne yapmaları gerektiğini söyler; kolaylaştırıcı bir lider ise sorular sorar, görüş ve amaç birliğine varılmasını sağlar, konuyu en iyi bilen kişilerden çözüm örnekleri almaya çalışır. Harekete geçmenin söz konusu olduğu durumlarda, çevresindekilerle birlikte buna karar verir.2000’lerdeki liderliğin, en zorlu yanı, çok daha iyi eğitilmiş durumdaki yeni iş gücünden, daha girişimci, kendi kendini yönetebilen ve ömür boyunca kendini geliştirmeye adamış bir kitle ortaya çıkarmaktır. (Genç,2004).
|
Yazan
|
Bu makaleden alıntı yapmak
için alıntı yapılan yazıya aşağıdaki ibare eklenmelidir: "Liderlik" başlıklı makalenin tüm hakları yazarı Psk.Süleyman ÇOKAY'e aittir ve makale, yazarı tarafından TavsiyeEdiyorum.com (http://www.tavsiyeediyorum.com) kütüphanesinde yayınlanmıştır. Bu ibare eklenmek şartıyla, makaleden Fikir ve Sanat Eserleri Kanununa uygun kısa alıntılar yapılabilir, ancak Psk.Süleyman ÇOKAY'ın izni olmaksızın makalenin tamamı başka bir mecraya kopyalanamaz veya başka yerde yayınlanamaz. |
4 Beğeni 
Yazan Uzman
|
| Makale Kütüphanemizden | ||||
|
Sitemizde yer alan döküman ve yazılar uzman üyelerimiz tarafından hazırlanmış ve pek çoğu bilimsel düzeyde yapılmış çalışmalar olduğundan güvenilir mahiyette eserlerdir. Bununla birlikte TavsiyeEdiyorum.com sitesi ve çalışma sahipleri, yazıların içerdiği bilgilerin güvenilirliği veya güncelliği konusunda hukuki bir güvence vermezler. Sitemizde yayınlanan yazılar bilgi amaçlı kaleme alınmış ve profesyonellere yönelik olarak
hazırlanmıştır. Site ziyaretçilerimizin o meslekle ilgili bir uzmanla görüşmeden, yazı içindeki bilgileri kendi başlarına kullanmamaları gerekmektedir. Yazıların telif hakkı tamamen yazarlarına aittir, eserler sahiplerinin muvaffakatı olmadan hiçbir suretle çoğaltılamaz, başka bir
yerde kullanılamaz, kopyala yapıştır yöntemiyle başka mecralara aktarılamaz. Sitemizde yer alan herhangi bir yazı başkasına ait telif haklarını ihlal ediyor, intihal içeriyor veya yazarın mensubu bulunduğu mesleğin meslek için etik kurallarına aykırılıklar taşıyorsa, yazının kaldırılabilmesi için site yönetimimize bilgi verilmelidir.
