Performans, Unsurları, Türleri ve Değerlendirilirken Yapılan Hatalar
Türkçe’ye “performans” olarak giren İngilizce kökenli “performance” sözcüğü (Ateş, Kırılmaz, ve Aydın, 2007) kelime anlamı itibari ile bir işi başarmak, kişinin kendisine verilen görevi etkin bir şekilde tamamlaması anlamına gelmektedir. (Gümüştekin, 2005). Yönetim biliminde ise performans, bir işin amacına ve belirlenen standartlara uygun olarak yapılması ve o işte ortaya konulan başarıyı ifade etmektedir. (Ateş ve Köseoğlu, 2011). Örgütsel davranış açısından performans ise, çalışanın örgütün hedeflerini gerçekleştirmek için kendisine verilen görevi ifa ederken yapmış olduğu eylemlerin sonucunda ortaya çıkan üründür. Bu ürün mal olabileceği gibi emek ya da fikir de olabilir.
Belirlenmiş bir zaman içinde gerçekleştirilen etkinliklerin, hedefe giden yoldaki ilerleme düzeyine “performans” denir. (Akal 1992: 53). Bir kurumda çalışanın performansının tanımı şu şekilde yapılmalıdır. İlk olarak belirli bir görevi olmalıdır. Bu görevin de kendi özellik ve becerileriyle uyumlu olması gerekmektedir. Ayrıca görevin yerine getirilmesinde belirli bir standart olmalıdır. Standarda ulaşmak ise performansın yüksekliğinin bir göstergesi olacaktır. Ulaşamama ise düşük performansı gösterecektir. (Şimşek ve Öge 2007: 283). Çalışan performansı örgüt etkisi ve sürekliliği için önemlidir. Örgütün performansı direkt olarak çalışan performansına bağlıdır. (Tutar ve Altınöz, 2010: 202- 203)
1 Performans Unsurları Nelerdir?
Hedeflerin gerçekleştirme düzeyi olarak adlandırılan performans kavramının içeriğinde neleri barındırdığı, performansın kullanım alanına göre değişkenlik göstermektedir. Genel olarak Ateş (2011)‟ e göre performans kavramının tutumluluk, verimlilik ve etkililik ifadeleriyle açıklanmasının daha doğru olduğunu savunmaktadır.
a.Tutumluluk: Tutumluluk, belirlenen hedefler doğrultusunda performans kalitesini düşürmeden mümkün olan en az girdi ile maksimum çıktı alma durumudur. Falay (1997)‟ye göre, ekonomik olarak, en az masrafla ve kaynakların tasarruflu kullanılması ile hedeflerin gerçekleştirilmesi anlamı taşımaktadır.
b.Verimlilik :Performans kavramının önemli bir unsuru olan verimlilik, genel olarak belirlenen hedefleri gerçekleştirmede, elde olan imkânları maksimum kullanma, yine maksimum çıktı elde etme anlamı taşımaktadır. Verimlilik, girdi-çıktı sayısından ziyade imkânların dikkatle ve hedefi gerçekleştirme çabası doğrultusunda kullanılmasıdır. Verimlilik, mümkün olan girdileri artırmadan ya da azaltarak hedeflere ulaşma düzeyidir. (Ören, 2016).
c.Etkililik :Genel anlamda verimlilik ile karşılaştırılan etkililik kavramı, hedefler doğrultusunda gösterilen çaba karşılığında elde ettiğimiz sonucun, hedeflenen sonuca oranıdır. Bir başka deyişle hedeflenen sonuca ne ölçüde ulaşabildiğimizin göstergesidir. Tutumluluk ve verimlilik daha çok hedefler doğrultusunda yapılan çalışmalar ile ilgili iken, etkililik ise daha çok ulaşılan sonuçla alakalıdır. Etkililik, hedefler doğrultusunda elde edilen başarı düzeyidir. (Mihaiu, 2010).
2. Performans Türleri
Hedeflere ulaşma düzeyi olarak açıklanan performans kavramının türleri, iki ana kısım altında incelenebilir. Bunlar bireysel ve örgütsel performans kavramlarıdır. Bireysel performans aynı zamanda örgütsel performansın bir alt kolu olarak da görülebilir.
a.Bireysel Performans: Örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için ve hayatta kalabilmeleri için, mal ve hizmet üretmeleri gerekmektedir. Bu noktada en önemli görev ise nitelikli insan gücüne düşmektedir. İnsan gücünün ve performansının yüksek olması doğrudan örgütün başarısını etkilemektedir. Bireysel performans kavramı örgütlerin amaç ve hedefleri için en önemli unsurların başında gelmektedir. (Özkan, 2019). Sosyal bir varlık olan insanın, bir örgüt içerisinde çalışsa dahi kendi amaç ve hedefleri vardır. Bireyin kendi amaç ve hedefleri doğrultusunda çalışması ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyine bireysel performans denmektedir. Örgütlerin hedeflerini gerçekleştirirken, bireyin aynı zamanda kendi hedeflerini de gerçekleştirebilmektedir. Sonnentag (2002)‟ye göre örgütün hedeflerini gerçekleştirirken gösterilen performans, birey için de önemli olabilir. Çünkü örgütsel hedefleri yerine getirmek, verilen görevleri yapmak, bireye ustalık ve gurur kazandırabilir. Bu da kişinin bireysel performansını artırmada yardımcı olur. .(Memoğlu,2019)
b.Örgütsel Performans: Yönetimsel tüm alanlarda karşımıza çıkan performans kavramının bir diğer türü ise Örgütsel Performans kavramıdır. Örgütsel Performans, örgütlerin amaç ve hedeflerine ne ölçüde ulaşabildikleri, yani amaç ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyi olarak nitelendirilebilir. Akal (1992)‟ye göre, örgütsel performans, örgütlerin belirli bir zaman içerisinde hedeflerine ulaşmada gösterdikleri gayretler bütünüdür. Örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri ve başarıya ulaşabilmeleri için gerekli performans bireyler kaynaklıdır. Bir başka deyişle örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için, asıl önemli olan bireysel performanslardır.Bireysel performansların, stratejik olarak yönetilmesi ve örgütün hedefleri ile eşgüdümlenmesi ile beklenen örgütsel performans sergilenebilir.(Memoğlu,2019)
Performans değerlendirme uygulamalarının amaçları şunlardır :(Barutçugil,2002):
• Çalışanlar ve çalışanların yaptıkları işler hakkında doğru bilgi edinmek,
• Örgüt içi iyileştirme fikirleri için fırsatlar yaratmak,
• Çalışanın motivasyon ve verimliliğini arttırma fırsatı sağlamak,
• Beklentileri netleştirmek ve endişeleri ortadan kaldırmak,
• İş performansını geliştirmek ve güçlendirmek
• Ödül sistemi kurarak başarının ödüllendirilmesini sağlamak,
• Düşük performansın nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak,
• Yönetimsel becerileri geliştirmek,
• Örgüt içi çalışan ilişkilerini düzenleyerek grup çalışmasının arttırılmasını sağlamak,
• Çalışan ve yönetici iletişimini pekiştirmek ve karşılıklı anlayış sağlamak,
• Örgütün amaçlarının anlaşılmasını ve çalışanla uyumunu sağlamak,
Barutçugil’in değindiği bu amaçlardan yola çıkarak performans değerlendirme kavramı ayrı ayrı yöneticinin, çalışanın ve işletmenin çıkarlarına hizmet ettiği sonucuna varılabilmektedir.
Performans değerlendirme sisteminin yararlarını sıralayacak olursak (Kurt, 2006); performans değerlendirme, personelin işinde gösterdiği performans düzeyini belirleyen, değerlendirme sonucunu personele geri bildiren ve personelin ideal bir gelişme planının bulunmasını amaçlayan bir olgudur. Performans değerlendirme, örgüt içerisinde, karar alarak, bu kararlarla uygulama sürecine destek vermek ve planlamak amacıyla bilgi toparlanması işlemidir. (Kaynak ve Bülbül 2008: 270;, Memoğlu, 2019)
Performans değerlendirmenin, örgütsel, bireysel ve yönetsel açıdan beklenen yararları sağlaması ve sistem olarak amaçlarına ulaşabilmesi için bir takım ilkeleri dikkate alması ve özellikleri barındırması gerekmektedir. (Barutçugil, 2002: 172-175):
- Performans değerlendirme sürecinde kullanılan formların örgüt amaçları, örgüt değerleri, örgüt ihtiyaçları ile uyumlu olması gerekmektedir.
- Performans değerlendirme sürecinden önce tüm çalışanlar tarafından ulaşılması planlanan hedefin paylaşılması ve bu hedef bilincinin benimsenmesi sağlanmalıdır.
. - Geleceğe ilişkin amaç ve hedefler belirlenmelidir.
- Çalışanlardan amaç ve hedeflere yönelik çalışmaları için ne istendiği açık ve net bir şekilde kendilerine anlatılmalıdır.
- Performans değerlendirme süreci, etkili performansı sürekli olarak izlemeli, belgelendirmeli ve desteklemelidir.
- Çalışanlara karşı dürüst olmak şarttır. Performans sorunları görmezden gelinmemelidir.
- Çalışanları geri bildirimler ile desteklemek ve motivasyonlarını arttırmak gereklidir.
Performans Değerlendirmesi’nin bazı zorlukları ve oluşturabileceği aksaklıkları aşağıda maddeler halinde sıralanmıştır:
‘‘Adil bir şekilde değerlendirilmediğini düşünen çalışanların motivasyonu bozulmakta ve özellikle eleştiriyi kabul etmeyen çalışanlar söz konusu olduğunda günlük çalışma ilişkileri zarar görmektedir.
İşgörenler planı iyi yapılmamış bir performans değerlendirme sistemi ile ilgili istenmeyen deneyimler yaşadıysa yapılacak her değerlendirme işlemine önyargı ile bakması muhtemeldir.
Değerlendirmeyi yapan kişiler genel olarak düşük puanlar vermeyi tercih etmediğinden bu durum sistemin güvenilirliliğini sorgulatmaya neden olmakta ve bazı sorunlar ortaya çıkarmaktadır.
Değerlendirmeyi etkileyen taraflı yaklaşımlar olabilmekte ve bu durum yanıltıcı ve yanlış bilgilere yol açabilmektedir. Değerlendirme programları zaman kaybına neden olabilmekte ve yüksek maliyetler oluşmaktadır.’’(Gavcar;2006)
3.Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar
Objektif ve önyargısız olacakları varsayımında bulunularak geliştirilen değerlendirme yöntemleri zaman zaman değerlendiricilerden kaynaklanan uygulama hataları, performans değerlendirme uygulamalarının verimliliğine, başarısına olumsuz etkiler yapmaktadır. Hataların bir kısmı sistemi iyi tanımamaktan ve değerlendiricilerin konu hakkında eğitim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Değerlendiricilere uygulamanın özellikleri, amacı iyi anlatılmalı, konu hakkında yeterli bir eğitim ortamı sağlanmalıdır. (Uyargil 2008, 102). Performans değerlendiricilerin özellikleri arasında, uzmanlık, tarafsızlık, şahıslara değil işleri değerlendirme, yeterli toleransa sahip olma, önceki olumsuz deneyimleri değerlendirme dışında bırakabilmek; fiziksel görünümlere odaklanmamak gibi faktörler gösterilmektedir (Argon 2010, 135).
Önyargılar: Değerlendiricilerin kişisel önyargılarının dayandırabileceği çeşitli örnekler arasında ırk, yaş, cinsiyet, meslek, sosyal sınıf, v.b. gösterilebilir. Kişisel yetkinlikleri, özellikleri baz alınmadan “önceden belirlenmiş formüle göre” kişi hakkında peşin hüküm vermek şeklinde tanımlanabilir. (Paksoy 2002, 66). Bir değerlendiricinin bir takım etnik gruplardan hoşlanmaması ya da yaş, din, cinsiyet, dış görünüş gibi konularda sınıflandırma yapması söz konusu değerlendirmeleri etkileyebilir. (Çetin, Arslan ve Dinç; 2015, 167)
b.Hale Etkisi: Değerlendirmeyi yapan personelin, değerlendirilen personelin çok nitelikli olduğu bir alanda veya başarılı bir özelliğinin “etkisi” altında kalarak diğer özelliklerine genelleme yapması; değerlendirilen personelin pozitif veya negatif bir algı yaratması sonucunda değerlendirmenin sonucuna etki yapması olarak ifade edilebilir. (Tunçer 2013, 99). Değerlendiricinin uygulama esnasında birbirinden bağımsız kriterler arasındaki farklılıkları görememesi neticesinde hatalı bir değerlendirme yapmasıdır. Bu duruma sebep olan etkenlerden biri kişinin ilk izlenimine göre hatalı değerlendirmelerde bulunmasıdır. Yapılan ilk yüz yüze karşılaşmada kişi değerlendiriciye olumlu veya olumsuz izlenim vermiştir; değerlendiren görüşmenin devamında da bu tutumunu devam ettirecektir. Sonraki değerlendirmelerinde de kişinin olumsuz performanslarını perdeleyecektir.
c.Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Hatası: Uzun dönemleri kapsayan değerlendirme dönemlerinde değerlendirilenin son dönemdeki performansı göz önüne alınarak değerlendirmenin başlangıç dönemlerindeki performansın göz ardı edilmesi durumudur. (Çetin, Arslan ve Dinç 2015, 168)
d.Ortalama Eğilimi: Yaygın bir şekilde yapılan hatalardan olan ortalama eğilimi; iş görenin hak etmemesine rağmen puanlandırma yapılırken ölçeğin ortalarına yakın seviyelerde kalması ve bunun sonucunda değerlendirilmesinden kaynaklı bir hata olarak bilinmektedir. Değerlendirici kişiyi “ne çok yüksek ne de çok düşük görür” devam eden bir ortalama değerlendirme söz konusudur. Zorlanmış dağıtım yöntemi bu hatanın telafisi için geliştirilmiştir. Ortalama eğilimin dezavantajlarından biri iş görene geri bildirim ihtimalini ortadan kaldırmasıdır. Kendi eksik yönlerini görme ihtimalini kaybeden iş gören, gelişmeleri konusunda bilgi alamaz. Bu hatanın neticesinde organizasyonda “kimlerin terfi edeceği, kimlerin hangi görevlere getirileceğine ve kimlerin hangi konuda eğitime ihtiyaçları olduğunun” tespitini yapmak zorlaşacaktır. (Bingöl 2010, 414)
e.Kontrast Hataları: Değerlendirilenlerin görüşme sırası zaman zaman değerlendirme uygulamalarına yanlış etkisi olabilir. Herhangi bir değerlendirilen kişinin kendisinden önceki değerlendirilen kişilerin yüksek veya düşük performansından etkilenmesi, kontrast hatası olarak adlandırılır. Bu bağlamda ortalama bir değerlendirilen kişiden önce çok düşük performanslı bir değerlendirilen toplantıya katılmışsa söz konusu iş gören olumlu olarak değerlendirilebilmektedir. Başka bir kontrast hatasına örnek olarak bazı görüşmelerin ilk dakikalarında değerlendiriciler değerlendirilenler hakkında karara varmakta görüşmenin devamında söz konusu kararlara dayanak aramaktadırlar. İlaveten, “olumsuz yönlere ağırlık verme ve kendine benzerleri olumlu değerleme” hataları kontrast hatalarına örnek oluşturmaktadır. Değerlendirmeyi yapan kişi bu hataların bilincinde olmalı ve önlem almalıdır. (Paksoy 2002, 68).
f.Pozisyondan Etkilenme: Performans değerlendirme sırasında değerlendiriciler bazen değerlendirilen kişilerin pozisyonlarından etkilenerek, organizasyonda önemli pozisyondaki kişiler için olumlu, önemsiz olarak gördüğü pozisyondaki kişiler için olumsuz değerlendirme yapabilirler. Sıralama yönteminin bu hatanın yapılması için müsait olduğu ifade edilmektedir. (Uyargil 2008, 108-109)
Değerleyicilerin Yüksek Puanlara Yönelme Nedenleri
,➢ Çalışanlar tarafından sevilme arzusu
➢ Değerlendirme görüşlerinde çalışanlarla işbirliği yapmak ve işgörenin düşmanca duygulara kapılmasını önlemek
➢ Diğer değerlendiricilerin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, kendi çalışanlarının ikramiye ve terfi gibi avantajlardan daha fazla yararlanacakları endişesi
➢ Çalışanları yüksek puanlarla motive etmek ve yetenek, verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma arzusu.
➢ Kendi çalışanlarının diğer birim çalışanlarından daha iyi olduğunu ve daha iyi bir yönertici olduğunu hissetme arzusu
➢ Hoşlanmadığı bir çalışanı terfi ettirerek yeni bir birime atanmasını sağlama çabası
(https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/3876688)
Değerleyicilerin Düşük Puanlara Yönelme Nedenleri
➢ Başarılı olarak değerlendirilen personelin daha sonraki kariyerlerine ilişkin endişe
➢ Değerlendiricinin kendisini mükemmel olarak gösterme çabası
➢ Şirket standartlarının aşırı derecede yüksek olması.
Performans değerlendirme sistemi ve bu sistemin geçerliği konusunda birçok araştırma yapılmıştır. Koç (2006) araştırmasında devlet memurlarının performansının değerlendirilmesi ve performansa dayalı ücretin devlet memurları ücret rejimi ile ilişkilendirilmesi konularını çözümlemeyi hedeflemiştir. Araştırmacıya göre, performans değerlendirme sistemleri ve performansa dayalı ücret uygulamaları ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, sistemden elde edilen faydalar ve sistemin uygulanmasında karşılaşılan sorunlar benzerlik göstermektedir. Ortaya çıkan sorunların başında değerlendirmenin nasıl yapıldığı veya yapılacağı gelmektedir. Kurumlar tarafından performans değerlendirme ölçütlerinin ölçülebilir olması veya sayısal olarak ifade edilebilmesi ve dolayısıyla sistemin objektif, adil, güvenilir ve geçerli bir şekilde oluşturulabilmesi en temel problemlerdir. Ayrıca, performans değerlendirmesi ile ücret arasında çalışanlar tarafından kabul edilebilecek makul bir bağın ortaya konulamaması, performansa dayalı ücretlerin ortalama bir düzeyde belirlenme eğilimi göstermesi nedeniyle ücretlerde başarı farklılıklarını dikkate alan seviye farklılıklarının sağlanamaması, eğitim faaliyetlerine gerekli önemin verilmemesi ve çalışanların ilgili konularda gelişiminin sağlanamaması, sistem uygulamalarında yönetim ile çalışanlar arasında işbirliğine gidilmemesi ve değerlendirici ile değerlendirilen arasında uygulamalara bakışın farklılaşması değerlendirme ve ücretlendirme sistemlerinin sorunları arasındadır.
Kaynakça
Akal, Z., (1992), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi. Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.
Argon, Türkan. «A Qualitative Study of Academicians’ Views on Performance Evaluation, Motivation and Organizational Justice.» International Online Journal of Educational Sciences 2, no. 1 (2010): 133-180.
Ateş, H., Kırılmaz, H., & Aydın, S. (2007). Sağlık sektöründe performans yönetimi: Türkiye örneği: Ankara: Asil Yayın Dağıtım.
Barutçugil, İ., (2002), Performans Yönetimi, İstanbul, Kariyer Yayınları.
Bingöl, Dursun. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Basım Yayım, 2010.
Çetin, Canan, Mehmet Lütfi Arslan, ve Esra Dinç. «Performans Yönetimi.» İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, yazan Canan Çetin, Mehmet Lütfi Arslan ve Esra Dinç, 151. İstanbul: Beta Basım Yayım, 2015.
Falay, N., 1997. “Denetim, Verimlilik, Etkinlik, Tutumluluk ve Sayıştay”. Sayıştay Dergisi, Sayı: 25
Gavcar, E.- Z. A. Bulut - K. Engin, Konaklama İşletmelerinde Uygulanan Performans Değerleme Sistemleri ve Uygulama Alanları, İstanbul, 2006, ss. 3
Gümüştekin, G. E., & Öztemiz, A. B. (2005). Örgütlerde stresin verimlilik ve performansla etkileşimi. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14(1), 271-288.
Kaynak, R. – Bülbül, M., (2008), 360 Derece Geri Bildirim Sisteminde Değerlendirme Farklılıkları, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 13, Sayı: 1, ss. 269-292.
Koç, M. (2006). Kamu personel rejimi içerisinde devlet memurlarının başarısının değerlendirilmesi ve başarıya dayalı ücretin devlet memurlarına uygulanabilirliği.(Yayımlanmamış yüksek lisans tezi). Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Memoğlu, U.C (2019) Türkiye’de Yükseköğretim Kurumlarında Öğretim Elemanlarının Akademik Performans Ölçme Kriterlerinin Belirlenmesi .yüksek lisans tezi tezi t.c. beykent üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme anabilim dalı işletme yönetimi bilim dalı istanbul,
Mıhaıu, D. M., Opreana, A., & Crıstescu, M. P., 2010. “Efficiency, effectiveness and performance of the public sector”. Romanian Journal of Economic Forecasting, 4(1), 132-147.
Ören, K., 2016. “İşletmelerde Verimlilik Ve Performansın Arttırılmasında Zaman Yönetimi”. Hak İş Uluslararası Emek ve Toplum Dergisi, 5(11), 186-203
Özkan, O. S., & Omay, T., 2019. “Psikolojik Sermayenin Bireysel Performans Üzerindeki Etkisinde Birey-Örgüt Uyumunun Aracılık Rolü: Vakıf Üniversitelerindeki Öğretim Üyelerine Yönelik Bir Araştırma”. İşletme Araştırmaları Dergisi, 743-757.
Paksoy, Mahmut. Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Çantay Kitabevi, 2002.
Şimşek, Ş. – Öge, H.S., (2011), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Eğitim Kitabevi. Şimşek, Ş.– Öge, H.S.,(2007), Stratejik ve Uluslararası Boyutları İle İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi.
Tutar, H. – Altınöz, M., (2010), Örgütsel İklimin İşgören Performansı Üzerine Etkisi: Ostim İmalât İşletmeleri Çalışanları Üzerine Bir Araştırma, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 65-2, ss.196-208.
Tunçer, Polat. «Örgütlerde Performans Değerlendirme ve Motivasyon.» Sayıştay Dergisi, 2013: 87-108.
Uyargil, Cavide. «İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi - 2.» İşletme içinde, yazan S. Kadri Mirze. İstanbul: Literatür Yayınları, 2010.
Uyargil, Cavide. «Performans Değerlendirme .» İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, yazan İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Öğretim Üyeleri, 215. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2015.
Uyargil, Cavide. «Performans Değerlendirme Kavramı ve Performans Yönetimi Sistemi.» İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi içinde, yazan Cavide Uyargil, 2-3. İstanbul: Arıkan Basım Yayım, 2008.
Belirlenmiş bir zaman içinde gerçekleştirilen etkinliklerin, hedefe giden yoldaki ilerleme düzeyine “performans” denir. (Akal 1992: 53). Bir kurumda çalışanın performansının tanımı şu şekilde yapılmalıdır. İlk olarak belirli bir görevi olmalıdır. Bu görevin de kendi özellik ve becerileriyle uyumlu olması gerekmektedir. Ayrıca görevin yerine getirilmesinde belirli bir standart olmalıdır. Standarda ulaşmak ise performansın yüksekliğinin bir göstergesi olacaktır. Ulaşamama ise düşük performansı gösterecektir. (Şimşek ve Öge 2007: 283). Çalışan performansı örgüt etkisi ve sürekliliği için önemlidir. Örgütün performansı direkt olarak çalışan performansına bağlıdır. (Tutar ve Altınöz, 2010: 202- 203)
1 Performans Unsurları Nelerdir?
Hedeflerin gerçekleştirme düzeyi olarak adlandırılan performans kavramının içeriğinde neleri barındırdığı, performansın kullanım alanına göre değişkenlik göstermektedir. Genel olarak Ateş (2011)‟ e göre performans kavramının tutumluluk, verimlilik ve etkililik ifadeleriyle açıklanmasının daha doğru olduğunu savunmaktadır.
a.Tutumluluk: Tutumluluk, belirlenen hedefler doğrultusunda performans kalitesini düşürmeden mümkün olan en az girdi ile maksimum çıktı alma durumudur. Falay (1997)‟ye göre, ekonomik olarak, en az masrafla ve kaynakların tasarruflu kullanılması ile hedeflerin gerçekleştirilmesi anlamı taşımaktadır.
b.Verimlilik :Performans kavramının önemli bir unsuru olan verimlilik, genel olarak belirlenen hedefleri gerçekleştirmede, elde olan imkânları maksimum kullanma, yine maksimum çıktı elde etme anlamı taşımaktadır. Verimlilik, girdi-çıktı sayısından ziyade imkânların dikkatle ve hedefi gerçekleştirme çabası doğrultusunda kullanılmasıdır. Verimlilik, mümkün olan girdileri artırmadan ya da azaltarak hedeflere ulaşma düzeyidir. (Ören, 2016).
c.Etkililik :Genel anlamda verimlilik ile karşılaştırılan etkililik kavramı, hedefler doğrultusunda gösterilen çaba karşılığında elde ettiğimiz sonucun, hedeflenen sonuca oranıdır. Bir başka deyişle hedeflenen sonuca ne ölçüde ulaşabildiğimizin göstergesidir. Tutumluluk ve verimlilik daha çok hedefler doğrultusunda yapılan çalışmalar ile ilgili iken, etkililik ise daha çok ulaşılan sonuçla alakalıdır. Etkililik, hedefler doğrultusunda elde edilen başarı düzeyidir. (Mihaiu, 2010).
2. Performans Türleri
Hedeflere ulaşma düzeyi olarak açıklanan performans kavramının türleri, iki ana kısım altında incelenebilir. Bunlar bireysel ve örgütsel performans kavramlarıdır. Bireysel performans aynı zamanda örgütsel performansın bir alt kolu olarak da görülebilir.
a.Bireysel Performans: Örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için ve hayatta kalabilmeleri için, mal ve hizmet üretmeleri gerekmektedir. Bu noktada en önemli görev ise nitelikli insan gücüne düşmektedir. İnsan gücünün ve performansının yüksek olması doğrudan örgütün başarısını etkilemektedir. Bireysel performans kavramı örgütlerin amaç ve hedefleri için en önemli unsurların başında gelmektedir. (Özkan, 2019). Sosyal bir varlık olan insanın, bir örgüt içerisinde çalışsa dahi kendi amaç ve hedefleri vardır. Bireyin kendi amaç ve hedefleri doğrultusunda çalışması ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyine bireysel performans denmektedir. Örgütlerin hedeflerini gerçekleştirirken, bireyin aynı zamanda kendi hedeflerini de gerçekleştirebilmektedir. Sonnentag (2002)‟ye göre örgütün hedeflerini gerçekleştirirken gösterilen performans, birey için de önemli olabilir. Çünkü örgütsel hedefleri yerine getirmek, verilen görevleri yapmak, bireye ustalık ve gurur kazandırabilir. Bu da kişinin bireysel performansını artırmada yardımcı olur. .(Memoğlu,2019)
b.Örgütsel Performans: Yönetimsel tüm alanlarda karşımıza çıkan performans kavramının bir diğer türü ise Örgütsel Performans kavramıdır. Örgütsel Performans, örgütlerin amaç ve hedeflerine ne ölçüde ulaşabildikleri, yani amaç ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyi olarak nitelendirilebilir. Akal (1992)‟ye göre, örgütsel performans, örgütlerin belirli bir zaman içerisinde hedeflerine ulaşmada gösterdikleri gayretler bütünüdür. Örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri ve başarıya ulaşabilmeleri için gerekli performans bireyler kaynaklıdır. Bir başka deyişle örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için, asıl önemli olan bireysel performanslardır.Bireysel performansların, stratejik olarak yönetilmesi ve örgütün hedefleri ile eşgüdümlenmesi ile beklenen örgütsel performans sergilenebilir.(Memoğlu,2019)
Performans değerlendirme uygulamalarının amaçları şunlardır :(Barutçugil,2002):
• Çalışanlar ve çalışanların yaptıkları işler hakkında doğru bilgi edinmek,
• Örgüt içi iyileştirme fikirleri için fırsatlar yaratmak,
• Çalışanın motivasyon ve verimliliğini arttırma fırsatı sağlamak,
• Beklentileri netleştirmek ve endişeleri ortadan kaldırmak,
• İş performansını geliştirmek ve güçlendirmek
• Ödül sistemi kurarak başarının ödüllendirilmesini sağlamak,
• Düşük performansın nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak,
• Yönetimsel becerileri geliştirmek,
• Örgüt içi çalışan ilişkilerini düzenleyerek grup çalışmasının arttırılmasını sağlamak,
• Çalışan ve yönetici iletişimini pekiştirmek ve karşılıklı anlayış sağlamak,
• Örgütün amaçlarının anlaşılmasını ve çalışanla uyumunu sağlamak,
Barutçugil’in değindiği bu amaçlardan yola çıkarak performans değerlendirme kavramı ayrı ayrı yöneticinin, çalışanın ve işletmenin çıkarlarına hizmet ettiği sonucuna varılabilmektedir.
Performans değerlendirme sisteminin yararlarını sıralayacak olursak (Kurt, 2006); performans değerlendirme, personelin işinde gösterdiği performans düzeyini belirleyen, değerlendirme sonucunu personele geri bildiren ve personelin ideal bir gelişme planının bulunmasını amaçlayan bir olgudur. Performans değerlendirme, örgüt içerisinde, karar alarak, bu kararlarla uygulama sürecine destek vermek ve planlamak amacıyla bilgi toparlanması işlemidir. (Kaynak ve Bülbül 2008: 270;, Memoğlu, 2019)
Performans değerlendirmenin, örgütsel, bireysel ve yönetsel açıdan beklenen yararları sağlaması ve sistem olarak amaçlarına ulaşabilmesi için bir takım ilkeleri dikkate alması ve özellikleri barındırması gerekmektedir. (Barutçugil, 2002: 172-175):
- Performans değerlendirme sürecinde kullanılan formların örgüt amaçları, örgüt değerleri, örgüt ihtiyaçları ile uyumlu olması gerekmektedir.
- Performans değerlendirme sürecinden önce tüm çalışanlar tarafından ulaşılması planlanan hedefin paylaşılması ve bu hedef bilincinin benimsenmesi sağlanmalıdır.
. - Geleceğe ilişkin amaç ve hedefler belirlenmelidir.
- Çalışanlardan amaç ve hedeflere yönelik çalışmaları için ne istendiği açık ve net bir şekilde kendilerine anlatılmalıdır.
- Performans değerlendirme süreci, etkili performansı sürekli olarak izlemeli, belgelendirmeli ve desteklemelidir.
- Çalışanlara karşı dürüst olmak şarttır. Performans sorunları görmezden gelinmemelidir.
- Çalışanları geri bildirimler ile desteklemek ve motivasyonlarını arttırmak gereklidir.
Performans Değerlendirmesi’nin bazı zorlukları ve oluşturabileceği aksaklıkları aşağıda maddeler halinde sıralanmıştır:
‘‘Adil bir şekilde değerlendirilmediğini düşünen çalışanların motivasyonu bozulmakta ve özellikle eleştiriyi kabul etmeyen çalışanlar söz konusu olduğunda günlük çalışma ilişkileri zarar görmektedir.
İşgörenler planı iyi yapılmamış bir performans değerlendirme sistemi ile ilgili istenmeyen deneyimler yaşadıysa yapılacak her değerlendirme işlemine önyargı ile bakması muhtemeldir.
Değerlendirmeyi yapan kişiler genel olarak düşük puanlar vermeyi tercih etmediğinden bu durum sistemin güvenilirliliğini sorgulatmaya neden olmakta ve bazı sorunlar ortaya çıkarmaktadır.
Değerlendirmeyi etkileyen taraflı yaklaşımlar olabilmekte ve bu durum yanıltıcı ve yanlış bilgilere yol açabilmektedir. Değerlendirme programları zaman kaybına neden olabilmekte ve yüksek maliyetler oluşmaktadır.’’(Gavcar;2006)
3.Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar
Objektif ve önyargısız olacakları varsayımında bulunularak geliştirilen değerlendirme yöntemleri zaman zaman değerlendiricilerden kaynaklanan uygulama hataları, performans değerlendirme uygulamalarının verimliliğine, başarısına olumsuz etkiler yapmaktadır. Hataların bir kısmı sistemi iyi tanımamaktan ve değerlendiricilerin konu hakkında eğitim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Değerlendiricilere uygulamanın özellikleri, amacı iyi anlatılmalı, konu hakkında yeterli bir eğitim ortamı sağlanmalıdır. (Uyargil 2008, 102). Performans değerlendiricilerin özellikleri arasında, uzmanlık, tarafsızlık, şahıslara değil işleri değerlendirme, yeterli toleransa sahip olma, önceki olumsuz deneyimleri değerlendirme dışında bırakabilmek; fiziksel görünümlere odaklanmamak gibi faktörler gösterilmektedir (Argon 2010, 135).
Önyargılar: Değerlendiricilerin kişisel önyargılarının dayandırabileceği çeşitli örnekler arasında ırk, yaş, cinsiyet, meslek, sosyal sınıf, v.b. gösterilebilir. Kişisel yetkinlikleri, özellikleri baz alınmadan “önceden belirlenmiş formüle göre” kişi hakkında peşin hüküm vermek şeklinde tanımlanabilir. (Paksoy 2002, 66). Bir değerlendiricinin bir takım etnik gruplardan hoşlanmaması ya da yaş, din, cinsiyet, dış görünüş gibi konularda sınıflandırma yapması söz konusu değerlendirmeleri etkileyebilir. (Çetin, Arslan ve Dinç; 2015, 167)
b.Hale Etkisi: Değerlendirmeyi yapan personelin, değerlendirilen personelin çok nitelikli olduğu bir alanda veya başarılı bir özelliğinin “etkisi” altında kalarak diğer özelliklerine genelleme yapması; değerlendirilen personelin pozitif veya negatif bir algı yaratması sonucunda değerlendirmenin sonucuna etki yapması olarak ifade edilebilir. (Tunçer 2013, 99). Değerlendiricinin uygulama esnasında birbirinden bağımsız kriterler arasındaki farklılıkları görememesi neticesinde hatalı bir değerlendirme yapmasıdır. Bu duruma sebep olan etkenlerden biri kişinin ilk izlenimine göre hatalı değerlendirmelerde bulunmasıdır. Yapılan ilk yüz yüze karşılaşmada kişi değerlendiriciye olumlu veya olumsuz izlenim vermiştir; değerlendiren görüşmenin devamında da bu tutumunu devam ettirecektir. Sonraki değerlendirmelerinde de kişinin olumsuz performanslarını perdeleyecektir.
c.Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Hatası: Uzun dönemleri kapsayan değerlendirme dönemlerinde değerlendirilenin son dönemdeki performansı göz önüne alınarak değerlendirmenin başlangıç dönemlerindeki performansın göz ardı edilmesi durumudur. (Çetin, Arslan ve Dinç 2015, 168)
d.Ortalama Eğilimi: Yaygın bir şekilde yapılan hatalardan olan ortalama eğilimi; iş görenin hak etmemesine rağmen puanlandırma yapılırken ölçeğin ortalarına yakın seviyelerde kalması ve bunun sonucunda değerlendirilmesinden kaynaklı bir hata olarak bilinmektedir. Değerlendirici kişiyi “ne çok yüksek ne de çok düşük görür” devam eden bir ortalama değerlendirme söz konusudur. Zorlanmış dağıtım yöntemi bu hatanın telafisi için geliştirilmiştir. Ortalama eğilimin dezavantajlarından biri iş görene geri bildirim ihtimalini ortadan kaldırmasıdır. Kendi eksik yönlerini görme ihtimalini kaybeden iş gören, gelişmeleri konusunda bilgi alamaz. Bu hatanın neticesinde organizasyonda “kimlerin terfi edeceği, kimlerin hangi görevlere getirileceğine ve kimlerin hangi konuda eğitime ihtiyaçları olduğunun” tespitini yapmak zorlaşacaktır. (Bingöl 2010, 414)
e.Kontrast Hataları: Değerlendirilenlerin görüşme sırası zaman zaman değerlendirme uygulamalarına yanlış etkisi olabilir. Herhangi bir değerlendirilen kişinin kendisinden önceki değerlendirilen kişilerin yüksek veya düşük performansından etkilenmesi, kontrast hatası olarak adlandırılır. Bu bağlamda ortalama bir değerlendirilen kişiden önce çok düşük performanslı bir değerlendirilen toplantıya katılmışsa söz konusu iş gören olumlu olarak değerlendirilebilmektedir. Başka bir kontrast hatasına örnek olarak bazı görüşmelerin ilk dakikalarında değerlendiriciler değerlendirilenler hakkında karara varmakta görüşmenin devamında söz konusu kararlara dayanak aramaktadırlar. İlaveten, “olumsuz yönlere ağırlık verme ve kendine benzerleri olumlu değerleme” hataları kontrast hatalarına örnek oluşturmaktadır. Değerlendirmeyi yapan kişi bu hataların bilincinde olmalı ve önlem almalıdır. (Paksoy 2002, 68).
f.Pozisyondan Etkilenme: Performans değerlendirme sırasında değerlendiriciler bazen değerlendirilen kişilerin pozisyonlarından etkilenerek, organizasyonda önemli pozisyondaki kişiler için olumlu, önemsiz olarak gördüğü pozisyondaki kişiler için olumsuz değerlendirme yapabilirler. Sıralama yönteminin bu hatanın yapılması için müsait olduğu ifade edilmektedir. (Uyargil 2008, 108-109)
Değerleyicilerin Yüksek Puanlara Yönelme Nedenleri
,➢ Çalışanlar tarafından sevilme arzusu
➢ Değerlendirme görüşlerinde çalışanlarla işbirliği yapmak ve işgörenin düşmanca duygulara kapılmasını önlemek
➢ Diğer değerlendiricilerin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, kendi çalışanlarının ikramiye ve terfi gibi avantajlardan daha fazla yararlanacakları endişesi
➢ Çalışanları yüksek puanlarla motive etmek ve yetenek, verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma arzusu.
➢ Kendi çalışanlarının diğer birim çalışanlarından daha iyi olduğunu ve daha iyi bir yönertici olduğunu hissetme arzusu
➢ Hoşlanmadığı bir çalışanı terfi ettirerek yeni bir birime atanmasını sağlama çabası
(https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/3876688)
Değerleyicilerin Düşük Puanlara Yönelme Nedenleri
➢ Başarılı olarak değerlendirilen personelin daha sonraki kariyerlerine ilişkin endişe
➢ Değerlendiricinin kendisini mükemmel olarak gösterme çabası
➢ Şirket standartlarının aşırı derecede yüksek olması.
Performans değerlendirme sistemi ve bu sistemin geçerliği konusunda birçok araştırma yapılmıştır. Koç (2006) araştırmasında devlet memurlarının performansının değerlendirilmesi ve performansa dayalı ücretin devlet memurları ücret rejimi ile ilişkilendirilmesi konularını çözümlemeyi hedeflemiştir. Araştırmacıya göre, performans değerlendirme sistemleri ve performansa dayalı ücret uygulamaları ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, sistemden elde edilen faydalar ve sistemin uygulanmasında karşılaşılan sorunlar benzerlik göstermektedir. Ortaya çıkan sorunların başında değerlendirmenin nasıl yapıldığı veya yapılacağı gelmektedir. Kurumlar tarafından performans değerlendirme ölçütlerinin ölçülebilir olması veya sayısal olarak ifade edilebilmesi ve dolayısıyla sistemin objektif, adil, güvenilir ve geçerli bir şekilde oluşturulabilmesi en temel problemlerdir. Ayrıca, performans değerlendirmesi ile ücret arasında çalışanlar tarafından kabul edilebilecek makul bir bağın ortaya konulamaması, performansa dayalı ücretlerin ortalama bir düzeyde belirlenme eğilimi göstermesi nedeniyle ücretlerde başarı farklılıklarını dikkate alan seviye farklılıklarının sağlanamaması, eğitim faaliyetlerine gerekli önemin verilmemesi ve çalışanların ilgili konularda gelişiminin sağlanamaması, sistem uygulamalarında yönetim ile çalışanlar arasında işbirliğine gidilmemesi ve değerlendirici ile değerlendirilen arasında uygulamalara bakışın farklılaşması değerlendirme ve ücretlendirme sistemlerinin sorunları arasındadır.
Kaynakça
Akal, Z., (1992), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi. Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.
Argon, Türkan. «A Qualitative Study of Academicians’ Views on Performance Evaluation, Motivation and Organizational Justice.» International Online Journal of Educational Sciences 2, no. 1 (2010): 133-180.
Ateş, H., Kırılmaz, H., & Aydın, S. (2007). Sağlık sektöründe performans yönetimi: Türkiye örneği: Ankara: Asil Yayın Dağıtım.
Barutçugil, İ., (2002), Performans Yönetimi, İstanbul, Kariyer Yayınları.
Bingöl, Dursun. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Basım Yayım, 2010.
Çetin, Canan, Mehmet Lütfi Arslan, ve Esra Dinç. «Performans Yönetimi.» İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, yazan Canan Çetin, Mehmet Lütfi Arslan ve Esra Dinç, 151. İstanbul: Beta Basım Yayım, 2015.
Falay, N., 1997. “Denetim, Verimlilik, Etkinlik, Tutumluluk ve Sayıştay”. Sayıştay Dergisi, Sayı: 25
Gavcar, E.- Z. A. Bulut - K. Engin, Konaklama İşletmelerinde Uygulanan Performans Değerleme Sistemleri ve Uygulama Alanları, İstanbul, 2006, ss. 3
Gümüştekin, G. E., & Öztemiz, A. B. (2005). Örgütlerde stresin verimlilik ve performansla etkileşimi. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14(1), 271-288.
Kaynak, R. – Bülbül, M., (2008), 360 Derece Geri Bildirim Sisteminde Değerlendirme Farklılıkları, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 13, Sayı: 1, ss. 269-292.
Koç, M. (2006). Kamu personel rejimi içerisinde devlet memurlarının başarısının değerlendirilmesi ve başarıya dayalı ücretin devlet memurlarına uygulanabilirliği.(Yayımlanmamış yüksek lisans tezi). Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Memoğlu, U.C (2019) Türkiye’de Yükseköğretim Kurumlarında Öğretim Elemanlarının Akademik Performans Ölçme Kriterlerinin Belirlenmesi .yüksek lisans tezi tezi t.c. beykent üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme anabilim dalı işletme yönetimi bilim dalı istanbul,
Mıhaıu, D. M., Opreana, A., & Crıstescu, M. P., 2010. “Efficiency, effectiveness and performance of the public sector”. Romanian Journal of Economic Forecasting, 4(1), 132-147.
Ören, K., 2016. “İşletmelerde Verimlilik Ve Performansın Arttırılmasında Zaman Yönetimi”. Hak İş Uluslararası Emek ve Toplum Dergisi, 5(11), 186-203
Özkan, O. S., & Omay, T., 2019. “Psikolojik Sermayenin Bireysel Performans Üzerindeki Etkisinde Birey-Örgüt Uyumunun Aracılık Rolü: Vakıf Üniversitelerindeki Öğretim Üyelerine Yönelik Bir Araştırma”. İşletme Araştırmaları Dergisi, 743-757.
Paksoy, Mahmut. Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Çantay Kitabevi, 2002.
Şimşek, Ş. – Öge, H.S., (2011), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Eğitim Kitabevi. Şimşek, Ş.– Öge, H.S.,(2007), Stratejik ve Uluslararası Boyutları İle İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi.
Tutar, H. – Altınöz, M., (2010), Örgütsel İklimin İşgören Performansı Üzerine Etkisi: Ostim İmalât İşletmeleri Çalışanları Üzerine Bir Araştırma, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 65-2, ss.196-208.
Tunçer, Polat. «Örgütlerde Performans Değerlendirme ve Motivasyon.» Sayıştay Dergisi, 2013: 87-108.
Uyargil, Cavide. «İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi - 2.» İşletme içinde, yazan S. Kadri Mirze. İstanbul: Literatür Yayınları, 2010.
Uyargil, Cavide. «Performans Değerlendirme .» İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, yazan İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Öğretim Üyeleri, 215. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2015.
Uyargil, Cavide. «Performans Değerlendirme Kavramı ve Performans Yönetimi Sistemi.» İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi içinde, yazan Cavide Uyargil, 2-3. İstanbul: Arıkan Basım Yayım, 2008.
|
Yazan
|
Bu makaleden alıntı yapmak
için alıntı yapılan yazıya aşağıdaki ibare eklenmelidir: "Performans, Unsurları, Türleri ve Değerlendirilirken Yapılan Hatalar" başlıklı makalenin tüm hakları yazarı Uzm.Psk.Dnş.Banu BEYAZ'e aittir ve makale, yazarı tarafından TavsiyeEdiyorum.com (http://www.tavsiyeediyorum.com) kütüphanesinde yayınlanmıştır. Bu ibare eklenmek şartıyla, makaleden Fikir ve Sanat Eserleri Kanununa uygun kısa alıntılar yapılabilir, ancak Uzm.Psk.Dnş.Banu BEYAZ'ın izni olmaksızın makalenin tamamı başka bir mecraya kopyalanamaz veya başka yerde yayınlanamaz. |
Beğenin 
Yazan Uzman
|
| Makale Kütüphanemizden | ||||
|
performans, değerlendirenden kaynaklı hatalar, psikolojide performans, performans nedir, performans unsurları, performans türleri, performansın değerlendirilmesi
Sitemizde yer alan döküman ve yazılar uzman üyelerimiz tarafından hazırlanmış ve pek çoğu bilimsel düzeyde yapılmış çalışmalar olduğundan güvenilir mahiyette eserlerdir. Bununla birlikte TavsiyeEdiyorum.com sitesi ve çalışma sahipleri, yazıların içerdiği bilgilerin güvenilirliği veya güncelliği konusunda hukuki bir güvence vermezler. Sitemizde yayınlanan yazılar bilgi amaçlı kaleme alınmış ve profesyonellere yönelik olarak
hazırlanmıştır. Site ziyaretçilerimizin o meslekle ilgili bir uzmanla görüşmeden, yazı içindeki bilgileri kendi başlarına kullanmamaları gerekmektedir. Yazıların telif hakkı tamamen yazarlarına aittir, eserler sahiplerinin muvaffakatı olmadan hiçbir suretle çoğaltılamaz, başka bir
yerde kullanılamaz, kopyala yapıştır yöntemiyle başka mecralara aktarılamaz. Sitemizde yer alan herhangi bir yazı başkasına ait telif haklarını ihlal ediyor, intihal içeriyor veya yazarın mensubu bulunduğu mesleğin meslek için etik kurallarına aykırılıklar taşıyorsa, yazının kaldırılabilmesi için site yönetimimize bilgi verilmelidir.
