2007'den Bugüne 77,137 Tavsiye, 25,052 Uzman ve 17,257 Bilimsel Makale
Site İçi Arama Arayın :
Yeni Tavsiye Ekleyin!




Psk. M. Berk KARAOĞLU
■ Çocuk ve Ergen Psikolojisi
■ Aile Terapileri
■ Bireysel Psikoterapi
■ Cinsel Terapiler
Eğitim - Seminer - Konuşma
■ Uzmanlık alanınızda çeşitli platformlarda konuşma yapıyor ya da eğitim mi veriyorsunuz?

■ İlgi duyduğunuz konu ile ilgili konuşmacı ya da eğitmen arayışında mısınız?

■ O zaman Makronot Ailesi’ne hoş geldiniz!..
İş Hayatında Müşteri Kavramı (Endüstri Psikolojisi)
MAKALE #9071 © Yazan Uzm.Psk.Dnş.Eyüp SARI | Yayın Mayıs 2012 | 3,528 Okuyucu
Müşteri kavramı genelde mal ya da hizmetlerin son kullanıcıları olarak tanımlanır. Bu tanıma ayrıca ürünün üretilmesinden paketlenip pazarlanmasına kadar geçen süreç içerisindeki faaliyetleri gerçekleştiren kişiler de eklenmelidir. Bu çıktıların her alıcısı da müşteri olarak tanımlanmaktadır. Yani hem işletme içerisinde hem de dışarıdaki işletme ürününü kullanan kişiler müşteri olarak tanımlanabilir.

Günümüz artık müşteri kavramının da sınırları genişlemiştir. Müşteri sadece parayı ödeyen kişi değil, kurumun ürettiği hizmetten yararlanan herkes artık müşteridir. Hastanelerdeki hastalar, okuldaki öğrenciler, toplu taşıma araçlarını kullanan yolcular gibi.

Müşteri sadece dış müşteri tanımıyla kalmaması iç müşterileri yani iş arkadaşlarını ve yöneticileri de kapsamıştır. Hatta aile bireyleri ve arkadaşlar da müşteri tanımı içinde yer almaktadır.

Müşteriler tartışmanın merkezine gelip yerleşmiştir. Her ne iş yapıyorsanız yapın yaptığınız işin nedeni müşterilerinizdir.

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

Bir ürünün tatmin edici olup olmadığını belirlemek aslında bir değerlendirme sürecidir. Memnuniyet tamamıyla, müşterinin ürün performansı hakkındaki görüşüne bağlıdır. Müşteri karar verirken değişik standartları göz önünde bulundurur. Bu standartlar farklı kararlara yol açar.

Perakende rekabette son sözü söyleyecek olan müşteri olacağından, değişen şartlara uygun olarak müşteri memnuniyeti odaklı bir anlayışla tüketicilere zaman, para ve enerji tasarrufu sağlamak zorundadırlar.

Sadık müşteri, iyi hizmet alan müşteridir. Bu müşteriler her zaman en karlı müşterilerdir. Mevcut ürünleri daha fazla satın alırlar. Bunu yaratmada müşteri ile birebir ilişki ve onları tanımak önemlidir. Büyük mağazalarda, süpermarketlerde çalışanlar için müşteri sadece müşteridir. Ancak küçük işletmelerde müşteri olmanın yanında bir tanıdık, bir komşu, hali hatırı sorulabilen, tercihleri bilinen birisidir. Müşteri kendisiyle bire bir ilgilenilmesini ister. Hizmetin sunulmasında kendisine yardımcı olunması, yol gösterilmesi, ürün tercihleri arasında kendisine fikir verilmesi müşterinin memnun olmasını etkileyen faktörlerdendir. Onunla dost olup sıcak ilişkiler kurmak firma için de başarı sayılır.

Zaman yetersizliği yüzünden müşteriler ihtiyaçlarını aynı çatı altındaki mekânlardan kolaylıkla temin etmeyi isterler. Tüketicinin ve çevrenin korunması ön plana çıkmaktadır. Bunlara önem veren firmalar daha fazla kazanç sağlamaktadır. Tüketicinin korunması yasaları ile tüketiciler ile daha güvenli alışveriş yapmaktadırlar.

Ayrıca fiyatta indirim uygulanması, ürün kalitesi, bütün ihtiyaçların aynı mekânda sunulabilmesi, ürünleri görüp inceleyebilmesi, ürün çeşidinin bol olması, hizmetin kaliteli sunulması, ulaşım kolaylığı sağlanması, otopark sorunun kaldırılması, mağaza içinde tuvalet ve dinlenmek için yerlerin bulundurulması, ürünlere kolayca ulaşma imkânının sağlanması, fiyatla etiketlerin tutarlı ve en önemlisi ürünler hakkında bilgi sahibi, saygılı, güler yüzlü ve yeterli sayıda personel bulundurulması müşterilerin mağazadan bir tebessümle ayrılmasını sağlayacak faktörlerdendir.

Günümüzde fiyat tüketici tercihlerini temel belirleyicisi değildir artık. Fiyat haricinde bu tür sosyal, psikolojik ve teknolojik faktörler etkili olmaktadır. Örnek olarak, süpermarketlerdeki fiyatların ucuzluğu her ne kadar birinci tercih olarak görülse de tüketicilerin %70 e yakın kısmı fiyat dışındaki imkânların etkisinde kalarak süpermarketlerden alış veriş yapmaktadır.

MÜŞTERİ ODAKLI SATIŞ
Satıcılık sadece teknikleri öğrenmek ve onları uygulamadan ibaret değildir. Sadece bu tekniklerle ilgilenmek, müşterileriniz kendilerini yönlendiriliyor gibi hissetmelerine yol açar.Satış tekniklerinin dürüstlük ilkelerine uyması gerekmektedir. Müşterileriniz için bir değer yaratmak ana hedefiniz olmalıdır. Onların istek ve ihtiyaçlarını anlayana kadar fiyattan satıştan ve sunumdan bahsedilmemesi gerekmektedir. Ayrıca onları anladığınızı, onun ihtiyaçlarına cevap vermek, problemlerini çözmek için orada bulunduğunuzu ona hissettirmelisiniz.

Satmanın en iyi yolu müşteri odaklı çözümler hedefiniz olmalıdır. Müşteri odaklı satışta insanların ilgilendikleri konulardan konuşarak ilgi uyandırmak
gereksinimleri, hedefleri, öncelikleri ve kişisel kazançları ortaya çıkarmak
müşteri odaklı çözüm üretmek.

Müşteri odaklı satış olası müşterilerin satın aldıkları ürünlerin ya da hizmetlerin tam karşılığını alabilecekleri tek yoldur. Ve satın almayı bağlı bir müşteriye çevirmenin tek yoludur. Bu satış yolu, fiyat indirim uygulamasından çok daha etkilidir.

Müşteri odaklı satışın kalbi etkili bir satış görüşmesidir. Satıcılar çeşitli yöntemlerle, müşterinin ihtiyaçlarını, arzularını, umutlarını ve amaçlarını öğrenmek için nasıl bir araya getirmesi gerektiğini bilmelidir. Bu tür çözüm üretmeye zaman ayırmanız müşteriyi memnun etmenizin tek yoludur. Ayrıca bu sizi sıradan satıcılardan ayıracaktır.Bunları yapmadığınız takdirde ne kadar çaba gösterirseniz gösterin başarılı olamazsınız.

MÜŞTERİ DAVRANIŞLARI

Tüketicinin hangi nedenlerle pazardaki bir malı diğerine tercih ettiğinin anlaşılabilmesi, onu bu malı satın almaya iten mekanizmanın anlaşılmasını gerektirir. Tüketici davranışının incelenmesinin amacı budur.

Tüketici davranışına açıklık getiren kuramlar ve bunlara dayanan modeller psikoloji, sosyoloji, antropoloji ve sosyal psikoloji bilimlerinden kaynaklanırlar. Bu modellerin hemen hepsi de algılama etmenine yer vermektedirler. Çünkü algılama; insana ulaşan bütün uyarıcıları biçimlendiren iki yönlü bir süreçtir. Hem gereksinimleri, güdüleri ve tutumları etkiler, hem de gereksinimlerden, güdülerden ve tutumlardan etkilenir. Dış dünya ile ilişkilerimiz algılamalar kanalıyla oluştuğuna ve her uyarıya karşı tepki doğduğuna göre yaşamımızda algılamanın önemini kabul etmeliyiz.

Algılamanın tüketici davranışlarında olduğu kadar onun bir üst kuramı olan genel pazarlama kuramına da uygulamaya dönük önemli bir katkısı vardır. Örneğin; kişilerin algılayışları farklı olmasaydı pazarı tüketici dilimlerine ayırmanın da bir anlamı kalmazdı. Ayrıca reklâm mesajlarının reklâmı yapanın istediği biçimde algılanıp algılanmadığı sorununun pazarlama açısından birinci derecede önemi olduğu açıktır.

Beş duyu olarak adlandırdığımız işitme, görme, koklama, tatma, dokunma ve duyma duyuları ile dış dünyayı tanımak “algılamak” anlamına gelir. Fakat farklı sosyo-ekonomik ve farklı sosyo-kültürel özelliklere sahip kimselerin uyarıcıları da farklı algıladıkları da bir gerçektir. Bunun nedeni algılamaların geçtikleri süreçlerdir:

ü Duyum süreçleri: Duyum süreçleri beş duyu yardımıyla uyarıcının algıladığı ilk aşamaları içerir.
ü Simgesel süreçler: Simgesel süreçler uyarıcının yaptığı çağrışımları ifade eder.
ü Duygusal süreçler: Duygusal süreçler birinci ve ikinci aşamaların bireyin duygusal yapısında değerlendirilmesidir.

MÜŞTERİ ŞİKÂYETLERİNİ ELE ALMA

İşletmecilikte ilk satışı ve müşteri ilişkilerini oluşturmanın maliyetinin, tekrarlanan satışlardan çok daha yüksek olduğu açık biçimde bilinmektedir. Bu nedenle, kendilerine zaman ve çaba harcanan, finansal açıdan yatırımda bulunulan müşterilerin kaçırılmaması, küstürülmemesi için akılcı bir çaba göstermek gerekir. Öneri ya da şikâyetleri ele alma işi müşterinin sadık kalmasına neden olabilmektedir. Sadık müşterinin arkadaşlarına ve meslektaşlarına şikâyetlerinin nasıl ele alındığını anlatmaları büyük bir olasılıktır. Öte yandan, müşterilerin pek çoğu şikâyet etme için bir çabada bulunmaz. Ancak kırgınlıklarını sessizce sürdüren bu kişilerin, çevresine, maruz kaldıkları kötü hizmet hakkında neler söyledikleri çok önemli bir konu olarak önümüze çıkmaktadır. Üründen ya da hizmetten hoşnut olmayan müşterilerin bu durumu en az 10 kişiye aktardığı, hoşnut olanların ise sadece 4-5 kişiye ilettikleri araştırmalar ile ortaya konmuştur. Şikâyette bulunan, ürünün ya da hizmetin kalitesini beğenmeyen ve kuruluşun hiçbir düzeltici eylemini göremeyen müşterilerden her biri için ürünü satın almayı bırakabilecek 50 ya da daha fazla kişi olduğu tahmin edilmektedir. Bu açıdan, şikâyetlerin ele alınması müşteri odaklı bir kuruluş için çok önemlidir.

Müşteri tutma ve kazanmanın önemli bir boyutunu, müşteri şikâyetlerini etkin biçimde ele almak oluşturmaktadır. Pek çok gelişmiş kuruluş, müşteri şikâyetlerini ele almanın en iyi yollarından birinin satış temsilcilerinin kişisel çabalan aracılığıyla gerçekleştirildiğini öğrenmişlerdir. Bu, satış elemanı, halkla ilişkiler bölümünün tüm sorumluluğunu yüklenebilir anlamına gelir. Bu yükü taşıyan satış elemanı etkili bir iş yapmaya her zaman hazırlıklı olmalıdır. Şikâyetler, aslında birçok fırsatı da yaratabilmektedir. Örneğin:
ü Zayıf yönlerin belirlenmesi
ü İşlerin düzeltilip, doğru yapılması
ü Müşteriyi sıkıntıdan kurtarma
ü Bağlılığı teşvik etme gibi
Araştırmalar gösteriyor ki, ürün ve hizmetlerden memnun olmayan müşterilerin büyük kısmı şikâyette bulunmuyor. Şikâyet edenlerin büyük kısmı ise satış yerlerine şikâyetlerini aktarmakta, üreticilere durumu aktarmamaktadır.
Şikâyet etmeme nedeni olarak üç önemli unsur ortaya çıkmaktadır:
Şikâyet etme zaman ve çaba açısından değmez bulunur.
Şikâyetin hiçbir şey değiştirmeyeceğine inanılır. Kimse sorunları duymak istememektedir.
Nereye ve ne zaman şikâyet edileceği bilinmemektedir.
Her neden, müşterinin şirkete duyduğu güvenin azlığının göstergesi olarak önümüze çıkmaktadır. Bu durum "müşteri karamsarlığı" olarak açıklanabilir. Şikâyet sonucu müşteri tatmin oranının düşük olması maalesef bu durumu gösterebilmektedir.
İşletmeler neden şikâyetleri ararlar ve şikâyet nedenlerini tatmine çalışırlar?
Nedeni çok açık ve basittir. Etkin biçimde ele alınan şikâyetler şirketin yaşamasına çok önemli etkide bulunurlar.
Olumlu Biçimde Şikâyeti Ele Alma ↔ Marka Bağlılığı arasında olumlu ve güçlü bir ilişki söz konusudur. Şikâyetler, kuruluş ↔ müşteri arasında önemli bir iletişimdir.
Birçok yönetici şikâyetlerin, kaynakların kullanımını arttırdığı düşüncesinde olmasına karşın, şikâyetler aslında çok önemli pazarlama değerleridir.
Yüksek pazarlama maliyetleri göz önüne alınırsa, müşterinin sorununu çözmenin maliyeti, onun yerine yeni bir müşteri koyma maliyetinden daha düşüktür. Ancak, unutulmamalıdır ki, şikâyetlerin olumlu pazar etkileri, etkin olmayan şikâyeti ele alma uygulamaları ile ortadan kaldırılabilir. Şikâyeti ele almanın etkin olabilmesi için politikalar sürekli gözden geçirilmeli ve gerektiğinde düzeltilmelidir. Şirketler, öncelikle müşteri sorunlarını çözmeye ciddi biçimde eğiliyor olmalıdır. Özet olarak, şikâyeti ele almanın pazarlama yararlarını maksimize edebilmek için;
Şikâyetleri toplamak gerekir. Genel bir kural olarak, sorunu olan müşteri şikâyet ettiğinde marka bağlılığı artmaktadır.
Şikâyet tatminini optimize edecek şirket, şikâyeti ele alma politikası oluşturmak ve böylece en yüksek düzeyde devam edecek marka bağlılığı yaratmak zorundadır.
Müşterinin bir ürünle ya da hizmetle ilgili şikâyetinin tatmin edici biçimde ele alınması, şirketin diğer ürünlerine de yönelik "marka bağlılığı" yaratmada olumlu etkiye sahiptir. Açıkça, şirketlerin müşteri şikâyetlerini arama ve çözme çabalan, ekonomik bir anlama sahiptir ve bunun kârlılık üzerinde olumlu etkileri vardır:
Sadık müşterinin elde tutulmasına olanak sağlar.
Zararın tazmin edilmesi konusunda üçüncü şahıs ya da kesimlerle uğraşmanın maliyetini azaltabilmektedir.
Belki de en önemlisi, sorunu çözülen müşterilerin ötesinde önemli satışların yaratılmasına olanak sağlamaktadır. Özellikle, ağızdan ağza iletişimin bu konudaki rolü yadsınamaz.
Sadece müşterinin sorunlarının çözümü ile kalınmayıp, sorunun yaratılmasındaki etkenlerin ortaya çıkartılması ve düzeltilmesi olanaklı hale gelmektedir. Bu da sürekli gelişim düşüncesinin bir uygulaması olan "Toplam Kalite" anlayışını getirmektedir. Sorunların belirlenmesi, toplam şikâyet ele alma maliyetini azaltır, çünkü şikâyet sayısı azalır.
Öte yandan, sorunların nedenleri bir kere belirlendiğinde, ürün kalitesi artırılır ve bunun genellikle satışlar üzerindeki etkisi de olumludur. Ürünleri geliştirmek yapıcı fikirleri ortaya çıkarttığı gibi, ürün bilgilerinin, rekabet koşullarını göz önüne alarak güncelleştirilip geliştirilmesine katkıda bulunur. Kuruluştaki herkesin müşteri şikâyetlerini profesyonelce ele alması teşvik edilmeli ve bu yaklaşım sürekli biçime getirilebilmelidir. Eğer, şikâyetleri kendimize bir tehdit ve hakaret olarak algılamazsak, sürekli öğrenme ve gelişme için uygun ipuçlarını yakalayabiliriz.
Şikâyetler normalde şirket ya da şirket ürünlerinin müşterinin beklentilerini karşılayamamasından kaynaklanır. Bu durum aşağıdaki nedenlerle oluşur:
Ürün yetersizdir.
Yanlış kullanılmaktadır.
Satış sözleşmesinin koşulları yerine getirilmemiştir (Dağıtım, teslim, montaj gibi).
Yaratılan imaj sonucu müşterinin beklentileri çok yüksek olmuştur. Satış elemanı ürün ve hizmet performansını geliştiremezse bu diğer üç şikâyet kaynağını da etkiler.
Çalışanlar, müşterilerin ürün kalitesi ve performansı konusunda akılcı beklentilere sahip olmalarını sağlamak zorundadırlar. Müşteriler beklentilerini geniş ölçüde satış sunumuna bağlarlar. Satış elemanı ürünün ya da şirketin yeteneklerini abartacak olursa, müşteri hayal kırıklığına uğrayacak ve belki de bir şikâyette bulunacaktır. Müşteriye bir yanlış anlamanın meydana geldiğini söylemek, şikâyet yapıldıktan sonra müşteriyi tatmin etmeyecektir. Şikâyetler ancak ürünün dürüst bir sunumunu yaparak ve sipariş yerine getirilmeden önce yanlış anlamaları ortadan kaldırarak önlenebilir.
Şikâyetler hiçbir zaman yok edilemez, ancak onları azaltmak mümkün olabilir. Şikâyetlerin kaçınılmaz olduğunu bilen çalışanlar, bunları görevin bir parçası olarak ve yeni fır-satlar olarak ele almalıdırlar. Müşterilerin şikâyetlerini aktarmalarını sağlamak ve onların etkin bir biçimde ele alınacağını göstermek için şu öneriler uygulanabilir:
ü Tüm iletişimlerde, telefon numarası ya da adres belirtilmelidir.
ü Müşteriyle yüz yüze gelen tüm çalışanlar, "şikâyet sürecini" iyi bilmelidir.
ü Nasıl şikâyette bulunacağını gösteren basılı malzemeler geliştirilmelidir.
ü Mağaza içinde, müşteri hizmetleri bölümünün kolayca ulaşılabilir yerde olmasına özen gösterilmelidir.
ü Şikâyetlerin takip edilerek, gerekli önlemlerin alınmasına çalışılmalıdır.
Müşterilerin bazıları gerçekten yaşadıkları ya da hayali olarak ortaya koydukları durumlardan dolayı öfkeli olabilirler. İçlerini dökmek, sorunlarını paylaşmak isteyen müşteriler, kuruluş elemanlarının (özellikle satış ve pazarlama elemanlarının) kendilerini ziyaret etmesini hoş karşılarlar. Öte yandan, başka bir müşteri türü, şikâyetlerini dile getirmede daha az duygusal olur ve huzursuzluk ya da öfke belirtisini açık biçimde göstermez. Hangi durum olursa olsun, müşterilerin şikâyetleri hiçbir kesintiye uğratılmadan dikkatlice dinlenmelidir. Müşteriler, şikâyetlerine neden olan sorunlarına ilgi gösterilmesini beklerler. Bu sorunların gerçek ya da hayali olması durumu değiştirmez. Dostça olmayan ya da müşteriye gerçeği yansıtmayan davranışlar, konular üzerinde anlaşma yapılacak rahat bir ortam sağlayamayabilir. Deneyimli kuruluş çalışanları, şikâyetin kendi dikkatlerine sunulmasından mutlu olduklarını müşterilere hissettirmelidirler. Müşterinin sorunu belirlendikten sonra, bu konudaki üzüntü nazik biçimde iletilir ve anlaşmaların olabileceği noktalar üzerinde görüşmeler yapılmaya çalışılır. Müşteri ile ne kadar uyumlu olunursa, düzeltmeler o kadar doğru biçimde yerine getirilebilir.

Performans Değerlendirme

Performans, bireyin işletmede kendisi için tanımlanan özellik ve yeteneklerine uygun işi, kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirilmesidir. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi, yalnızca sonuçların saptanmasını değil,bu konu da alınacak önlemlere ve yeni çalışmalara kaynak oluşturmasını amaçlar.

Açık performans değerlendirme, işveren ile çalışanın karşı karşıya geldiği, fikir alışverişinin yapıldığı bir süreçtir. burada amaçlara ne düzeyde ulaşılıp ulaşılmadığı,ekip ve birey düzeyinde nitel ve nicel verilerin incelenmesi,istek ve ihtiyaçların dile getirilmesi,öneri ve yeni amaçların belirlenmesi gibi konular ele alınır.

Açık performans değerleme, ilk bakışta oldukça etkili bir metot olarak algılanır fakat belirli riskleri de beraberinde getirir. Bu süreç ücret ve işe devam etmeyi etkilediği ölçüde endişe ve korku uyandırabilir. Ayrıca olumsuz değerlendirmeler, kişinin kendini değersiz algılamasıyla üzüntüye, sınırların aşıldığı hissiyle öfkeye neden olabilir. Bu riskleri ortadan kaldırmak için değerlendirme sırasında ele alınacak konuların, günün ve saatin önceden belirlenmesi eşitlik algısı açısından yara sağlar. Her iki tarafın değerlendirme ve yargılamayı birbirinden ayırması gerekir. Güven ortamı, parazit duyguları ve duyguların biriktirilmesini

• VAKA
Ayşe hanım özel bir bankada uzman olarak çalışmaktadır. Çok başarılı bir öğrencilik yaşamı olmuştur,işinde bir an önce yükselmek istemektedir.Altı bir yapılan performans değerlendirme görüşmeleri onun için bir stres kaynağıdır çünkü son iki değerlendirmeden hiç memnun değildir. Bu sefer de bir hafta önce gerginlik yaşamaya başlamıştır. Görüşme sırasında yöneticisi planlama,organize etme,kara verme açılarından kendisinden çok memnun olduğunu, her yerde kendisini methettiğini söylemiştir. Fakat ekip çalışması açısından eksikleri olduğunu,çevresiyle pek fazla ilişki kuramdığını,ileri de yöneticilik hedeflediği için bu konuda bir an önce kendisini geliştirmesi gerektiğini belirtmiştir.
Ayşe hanım, geçen değerlendirmelerde olduğu gibi allak bullak olmuş,bir hafta boyunca suratı asık davranmıştır. Hafta sonu psikolog olan lise arkadaşı ile konuşarak rahatlamak istemiştir. Konuşma şöyledir.
-performans değerlendirme sadce çevre ile olan ilişkileri mi kapsıyor?
-hayır,planlama,organize etme ve karar alma da var.
-peki,bu açılardan yöneticinin sana verdiği notlar nasıl? Bu konuda sana neler söyledi?
-notlar 8-10 arasında
-tam not 10 değil mi?
-evet.
-8-10 aldığın kaç. Değerlendirme alanı var?
-hatırlamıyorum,5-6 olması gerek.
-bu alanlar için sana neler söyledi yöneticin?
-hiç hatırlamıyorum.
-yorum yapmama izin verir misin?
-elbette.
-bak, 5-6 alan için tam not veya buna yakın bir not almışsın. Büyük bir ihtimalle yöneticin bu konularda sana güzel şeyler söylemiştir.fakat sen bunları hatırlamıyorsun. Bana kalırsa sen bunları duymadın bile. Sadece düşük not üzerine odaklanıp bunu genelliyorsun,sanki tüm performans değerlendirme kötüymüş gibi.
-aslında doğru. Ne önerirsin?
-yöneticinle tekrar konuş, neler yaşadığını anlat. Sana söylediği olumlu şeyleri tekrarlamasını iste ve bu defa bunları duy,hatta bir yere yaz. Yöneticinden bunu isteyebilecek bir ilişkin var mı?
-evet, birlikte çok iyi çalışıyoruz.
-bilmiyorum,farkında mısın?yöneticin seni yöneticiliğe hazırlıyor.sana söylediği olumsuz eleştiriler gelecekte daha güçlü olabilmen için. Sana verilen değeri görüyor musun?
Yukarıda da söylendiği gibi iltifatları kabul edip etmemkte düşünce sistemimiz etkilidir. Bu düşünce sistemimizi değiştirdiğimiz zaman yerinde ve doğru kabul etmek kendiliğinden gelir.
Örneğin; iltifatla ilgili olarak biz şöyle düşünürüz.” İltifatları kabul etmek kendini beğenmişliktir.” Ama bunun yerine şöyle düşünmek ”eğer iltifat gerçekse,kabul etmekle kendi kendimi de takdir etmiş olurum.” demek bize daha fazla fayda sağlayacaktır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE TÜRKİYE’YE UYGUN KÜLTÜREL YAKLAŞIM

Kültürler arası farklar İnsan Kaynakları uygulamalarının ülkeden ülkeye değişmesini gerekli hale getirmektedir.
Şimdi de Türk kültürünün özellikleri ve performans değerlendirme sistemlerinin Türkiye'ye adapte edilmesi için uygulama önerilerinden bahsedelim:


KÜLTÜREL YAKLAŞIM

Genel olarak İnsan Kaynakları uygulamaları incelendiğinde, son yıllarda ülkeler arası kültürel farklılıkların gündeme geldiği ve bir değişimin yaşandığı gözlenebilir. Bilinen bir çevre dışında hizmet vermeye başlayan çok uluslu şirketler, hem kurumsal standartlarını koruma, hem de yerel kültür ve koşulları dikkate alma zorunluluğunu hissetmektedirler. Hızlı rekabette ayakta kalabilmek için tüm şirketler İnsan Kaynakları yönetimi politikalarını belirlerken kültür uyumlu davranmak durumundadırlar.

Performans değerlendirme sistemleri de, ülkeler arasında farklı şekilde uygulanmaktadır ve uygulanmalıdır. Artık Türkiye'deki pek çok şirket, Amerika'dan aynen alınmış, Türk kültürüne uyarlanmamış sistemleri, tercüme edilmiş değerlendirme formlarını kullanmama bilincine sahiptir.

Davis ,performans değerlendirme sistemlerine etki edebilecek kültürel boyutları analiz etmiş ve bu boyutların etkilerini incelemiştir. Bu makalede üzerinde duracağımız Davis'in analizleri Türkiye'de ve diğer ülkelerde performans değerlendirme sistemleri üzerindeki kültürel etkileri anlamak için ufuk açıcı niteliktedir.

Toplulukçu kültürlerde diğer İnsan Kaynakları uygulamalarının yanında performans değerlendirmeleri de bireyci kültürlerden farklı şekilde ele alınmalıdır. Toplulukçu kutuba daha yakın olan Türk kültüründe, sistematik performans değerlendirmesi yaklaşımını uygulamak zordur. Bunun sebebi; net performans hedeflerinin belirlenmesi, çalışanların bu sürece katılmaları, bireysel geribildirim gibi aktivitelerin bireyci kültürlere göre Türk kültüründe daha zor uygulanmasıdır.

Hofstede'in ulusal kültürü tanımlamada ve diğer kültürlerle karşılaştırmada kullandığı modelinde boyutlardan biri olan güç aralığı da performans değerlendirme sistemlerinin farklı ülkelerde farklı olarak uygulanması gerekliliğini ortaya çıkarır. Güç aralığı yüksek olan toplumlarda, sosyal eşitsizlik ve hiyerarşi daha fazla kabul görmektedir. Dolayısıyla, çalışanların değerlendirme sürecine aktif olarak katılmaları teşvik edilmez. Astların üstlerini değerlendirdiği 360 derece değerlendirme gibi radikal ve eşitlikçi uygulamalar da böyle bir kültürde tepkilere yol açabilir.

Hofstede'in ortaya çıkardığı diğer bir boyut olan kadınsılık - erkeksilik boyutu incelendiğinde; girişkenliğin, hırsın, materyalizmin, başarı yöneliminin ön planda olduğu erkeksi değerleri yüksek toplumlarda, performans değerlendirmesi uygulamalarında ilişkilerden çok kendi ayakları üzerinde durarak başarı vurgulanır. Öte yandan, kadınsı değerlerin daha baskın olduğu Türk kültüründe; ilişkiler, fedakarlık, duygulara önem verme ön planda olduğu için bu duygusallık boyutu ister istemez performans değerlendirme formlarına da yansıyacaktır.

Davis'in performans değerlendirmelerine etki edebileceğini vurguladığı bir kültürel boyut da, ortamsal kültür kavramıdır. Amerika gibi düşük ortamsal kültürlerde, iletilmek istenen mesajın kendisidir, mesaj doğrudan ve açıktır. Amerika'daki performans değerlendirmelerinde her tür geribildirim olumsuz da olsa çalışana doğrudan verilir. Buna karşılık, çalışanın da değerlendirmeyi sorgulama ve eleştirme hakkı vardır.

Öte yandan, Türkiye'de sistem böyle işlemez. Türk kültürü yüksek ortamsal bir kültürdür.Böyle bir kültürde, iletilmek istenen bilgi mesajın kendisinde olmaktan çok mesajın verildiği ortamdadır. Dolayısıyla, performans değerlendirme formları aslında resmin tamamını yansıtmaz. Çalışan, kendisi ile ilgili olumsuz bir geribildirimin açık biçimde forma yazılmasını kabullenmekte zorlanır.
Evrenselcilik - özelcilik boyutu,kuralların ne derece değiştirilmeye açık olduğu ile ve ayrıcalıkların ne kadar kolay sağlanabileceği ile ilgilidir. Evrenselciliğin hakim olduğu Batı kültürlerinde, sistemin temelinde kuralların tam olarak işletilmesi esastır. Kişiler veya koşullar için kurallar esnetilmez. Böyle kültürlerde sistematik performans değerlendirme yaklaşımları başarılı olabilir.


Ancak, Türkiye'de durum farklıdır: Özelcilik hakimdir; her durum ve kişi kendi içinde ele alınarak 'gereği' yapılır. Ek olarak, Türkiye gibi ekonomide devlet kontrolünün yüksek olduğu ülkelerde, ödüllerin ve kaynakların dağıtılmasında performanstan çok politik davranma önemli rol oynayabilmektedir. Ne yazık ki Türkiye'de halen iş performansına yeterince odaklanılmamaktadır ve performans ile ödüller arasında ilişki net değildir. Devlet kurumlarında yasal kısıtlamalardan dolayı sistematik performans ölçümünden söz etmek mümkün değildir. Kurumsal faaliyetlerde rüşvet, adam kayırma, torpil gibi iş yapma yollarının, kafa - kol ilişkilerinin tercih edilmesi; yetkinlik ve performans temelli ödül, terfi ve atamaların esas olduğu sistematik bir performans değerlendirme ve işe alma sistemini imkansız hale getirmektedir.


Mantıksal ilişkilerin ağır bastığı kültürlerde işe yönelik profesyonel bir yaklaşım gözlenir. Türk kültürü gibi duygusal ilişkilerin ağır bastığı kültürlerde ise işle kişisel ilişkileri ayırma zorlukları gözlenebilir.

Kaynakça

1. CULLEN J., Müşteri Odaklı Satış, Türkçeye çeviren E. Sabri Yarmalı, Hayat Yayınları, İstanbul 1999
2. RONA Lale A., Mükemmel Müşteri Memnuniyeti Kavramı, Done Yayınları
3. ACUNER Şebnem, Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü, MPM Yayınları, No:655, 2001
Yazan
Bu makaleden alıntı yapmak için alıntı yapılan yazıya aşağıdaki ibare eklenmelidir:
"İş Hayatında Müşteri Kavramı (Endüstri Psikolojisi)" başlıklı makalenin tüm hakları yazarı Uzm.Psk.Dnş.Eyüp SARI'e aittir ve makale, yazarı tarafından TavsiyeEdiyorum.com (http://www.tavsiyeediyorum.com) kütüphanesinde yayınlanmıştır.
Bu ibare eklenmek şartıyla, makaleden Fikir ve Sanat Eserleri Kanununa uygun kısa alıntılar yapılabilir, ancak Uzm.Psk.Dnş.Eyüp SARI'nın izni olmaksızın makalenin tamamı başka bir mecraya kopyalanamaz veya başka yerde yayınlanamaz.
     Beğenin    
Facebook'ta paylaş Twitter'da paylaş Google Plus'da paylaş Linkin'de paylaş Pinterest'de paylaş Epostayla Paylaş
Yazan Uzman
Eyüp SARI Fotoğraf
Uzm.Psk.Dnş.Eyüp SARI
İstanbul
Uzman Psikolojik Danışman
TavsiyeEdiyorum.com Üyesi117 kez tavsiye edildiİş Adresi Kayıtlı
Psk. M. Berk KARAOĞLU
■ Çocuk ve Ergen Psikolojisi
■ Aile Terapileri
■ Bireysel Psikoterapi
■ Cinsel Terapiler
Eğitim - Seminer - Konuşma
■ Uzmanlık alanınızda çeşitli platformlarda konuşma yapıyor ya da eğitim mi veriyorsunuz?

■ İlgi duyduğunuz konu ile ilgili konuşmacı ya da eğitmen arayışında mısınız?

■ O zaman Makronot Ailesi’ne hoş geldiniz!..
Makale Kütüphanemizden
İlgili Makaleler Uzm.Psk.Dnş.Eyüp SARI'nın Yazıları
► İş Hayatında Stres Uzm.Psk.Dnş.Eyüp SARI
► Aile ve Evlilik Hayatında Samimiyet Psk.Dnş.Özgür TÖNBÜL
TavsiyeEdiyorum.com Bilimsel Makaleler Kütüphanemizdeki 17,257 uzman makalesi arasında 'İş Hayatında Müşteri Kavramı (Endüstri Psikolojisi)' başlığıyla benzeşen toplam 23 makaleden bu yazıyla en ilgili görülenleri yukarıda listelenmiştir.
Sitemizde yer alan döküman ve yazılar uzman üyelerimiz tarafından hazırlanmış ve pek çoğu bilimsel düzeyde yapılmış çalışmalar olduğundan güvenilir mahiyette eserlerdir. Bununla birlikte TavsiyeEdiyorum.com sitesi ve çalışma sahipleri, yazıların içerdiği bilgilerin güvenilirliği veya güncelliği konusunda hukuki bir güvence vermezler. Sitemizde yayınlanan yazılar bilgi amaçlı kaleme alınmış ve profesyonellere yönelik olarak hazırlanmıştır. Site ziyaretçilerimizin o meslekle ilgili bir uzmanla görüşmeden, yazı içindeki bilgileri kendi başlarına kullanmamaları gerekmektedir. Yazıların telif hakkı tamamen yazarlarına aittir, eserler sahiplerinin muvaffakatı olmadan hiçbir suretle çoğaltılamaz, başka bir yerde kullanılamaz, kopyala yapıştır yöntemiyle başka mecralara aktarılamaz. Sitemizde yer alan herhangi bir yazı başkasına ait telif haklarını ihlal ediyor, intihal içeriyor veya yazarın mensubu bulunduğu mesleğin meslek için etik kurallarına aykırılıklar taşıyorsa, yazının kaldırılabilmesi için site yönetimimize bilgi verilmelidir.


03:10
Top