Liderlik ve İş Yaşamında Yöneticilik
LİDERLİĞİN TANIMI
Liderlik; belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Bir grubun liderini grup üyelerinden ayırmanın iki yolu vardır:
1) Grup üyelerinden hangisinin grubu hedeflerine yöneltme konusunda etkili olduğunun bulunması.
2) Hangi üyenin diğer üyeler üzerinde etkili olduğunun saptanması.
Yönetici ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler
değildir. Yönetici ve lider arasındaki farklar:
YÖNETİCİ LİDER
• Başkalarının saptadığı amaçlara hizmet eder.
• Çoğu kez başkaları tarafından göreve getirilir.
• Gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan alır.
• Yöneticinin rolü ‘nasıl’ sorusunu cevaplamak ve işi doğru yapmaktır.
• Amaçları kendi saptar.
• İçinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranışa yöneltir.
• Gücünü kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu koşullardan alır.
• Liderin rolü ‘ne’ sorusunu sormak ve doğru olanı yapmaktır.
LİDERİN ÖZELLİKLERİ
Fiziksel özellikler: Liderler boy, kilo, güçlülük, yaş, fiziksel olgunluk, sağlık
durumunun iyi olması, yakışıklı olmak gibi önce fiziki görüntüleriyle kitleleri etkilemelidir.
Düşünsel özellikler: Liderler zekidir. Olayları algılama güçleri fazladır. Olayları neden
sonuç ilişkileriyle analiz eder, derinlemesine düşünürler. Konusunda uzmandırlar.
Sezgisel özellikler: Lideri lider yapan en belirgin özelliği sezgisel özelliğidir. Lider
gelmekte olanı yüzyıl önceden görendir. Sezgisi sayesinde ne zaman durulacağını, ne zaman devam edileceğini bilir ve bu sayede başarılı olur.
Duygusal özellikler: Liderin duygusal dünyası çizgi dışıdır ve fırtınalıdır, gelgitlerle
doludur. Ama lider yeri geldiğinde durulmasını da bilir, duygularına ket vurur.
Bilişsel özellikler: Liderler zeki olduklarından konularında bilişsel boyut olarak da çok
ileridedir. Karışık olayların içinden şaşılacak derecede kolay çıkarlar.
Sosyal özellikler: Liderler insanlarla çabuk kaynaşır ve onları etkilerler.
Liderlerin özelliklerini Piramit Liderliği modeli aşağıdaki şekilde sıralamıştır.
PİRAMİT LİDERLİĞİ
1) Güçlü kişilik özellikleri
2) Üstün organizasyon yeteneği
3) Etkin insan gücü yönetimi
4) Yüksek kurumsal güç
LİDERLİK TİPLERİ
1) Biçimsel liderlik: Atamayla veya risk alıp, sermaye koyarak ve zaman içinde
hiyerarşik makamları tırmanarak elde edilen liderlik tipidir. Biçimsel liderin doğuştan yetenekli olması gibi şartlara neredeyse gerek yoktur. Bu tür liderlik, emir-komuta, yorumsuz emri yerine getirme şeklinde otokratik liderliktir.
2) Biçimsel olmayan liderlik: Bu insanlar örgütün nabzını elinde tutan güç odaklarıdır.
Doğuştan liderlik vasıfları olan bireyler şöyle ya da böyle liderliklerini sergileyecekleri ortamlar bulurlar. Bunlar biçimsel olmayan liderlerdir.
3) Otokratik liderlik: Otokratik lider örgüt üyelerini yönetime karıştırmaz. Stratejilerin
belirlenmesi ve planların yapılmasında üyelere danışmaz. Üyeye verilen komutun harfiyen uygulanmasını ister. Sonucun sorumluluğu emir verene, lidere aittir.
4) Demokratik-katılımcı liderlik: Örgüt lideri, üyelerine açık veya gizli danışıp onların
düşüncelerini alır. Alt liderlere yetki verilir, lider sadece strateji belirler.
5) Gelenekçi liderlik: Var olan düzenin devamını isteyen, riske girmeden örgütün
yaşamasına çalışan liderlik tipidir. Kuralcı, klasik bir yapıları vardır. Yenilikten, denenmemişten , değişiklikten pek hoşlanmazlar.
6) Yenilikçi liderlik: Bu tip liderler dünyaya bir misyon taşıyarak gelmişlerdir.
Bulunduğu toplumda değişimi gerçekleştirirler ve iz bırakarak giderler. Toplumun ebedi lideri olurlar. Örneğin; Atatürk.
LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Eski çağlardan günümüze kadar liderlikle ilgili çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Bu görüşlerin bazıları liderliğin doğuştan geldiğini, bazıları da sonradan geliştirilebileceğini savunmaktadır. Değişen koşullar liderliğin uygulama şeklinde zaman içersinde değişiklik yaratmış ve çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bu yaklaşımlar:
1)ÖZELLİK YAKLAŞIMI: Liderlik konusuyla ilgili olarak geliştirilen ilk yaklaşımdır. Liderlerin bireysel özelliklerini temel alır. Bu teoriye göre, liderin çeşitli özellikler bakımından diğer grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerekir. Çok eski çağlarda liderin insanüstü niteliklere sahip olup olmadıkları üzerinde durulmuştur. Liderlerin sihirli, süper ve başkalarından farklı özellikleri bulunduğu görüşüne yer verilmiştir. İzleyen yıllarda liderlik özellikler; fiziksel, düşünsel, duygusal ve sosyal olmak üzere dört grupta toplanabilir. Liderlerde bu sayılan özelliklerin dengeli bir bileşiminin bulunması gerekir. Liderlik sürecini sadece bireysel özelliklere göre inceleyen bu teori pek verimli olmamıştır. Özellikler teorisinin yetersiz kalması üzerine araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grup üyelerine ve liderin davranışlarına yöneltmişlerdir.
2)DAVRANIŞ YAKLAŞIMI: Bu yaklaşıma göre, liderin bireysel özellikleri yerine, gösterdiği davranışlar önem kazanmaktadır. Bu konuda yapılan çeşitli araştırmalara göre, liderin grup üyeleri ile iletişimi, planlama ve denetim sistemleri gibi davranışlar, liderin etkinliğini belirleyen faktörler olarak alınmıştır. Davranış ekolü temel olarak iki liderlik tipinin mevcut olduğunu ortaya çıkarmıştır: göreve yönelmiş liderlik tipi ve insana yönelmiş liderlik tipi. Duruma göre, belirli dönemlerde göreve yönelmiş-otoriter lider tipinin daha etkin olabileceği gibi görüşlere rastlanmakla birlikte, davranış ekolü daha çok insana yönelmiş lider tipinin daha başarılı olacağı sonucuna ulaşmıştır. Davranış yaklaşımına üç yönden eleştiri getirilmiştir: a) Çeşitli davranış ekolleri liderin davranışlarını değerlendirebilmek için farklı kaynaklara dayanmışlardır. Bazıları liderin kendisine, bazıları grup üyelerine soru yöneltmişler, bazıları da gözlemcilerin gözlemlerinden yararlanmışlardır. Oysa çeşitli araştırmalar bir ferdin davranışlarının farklı yöntemlerle ve farklı kişiler tarafından ölçülmesi durumunda bunların arsındaki uygunluğun sınırlı olduğunu göstermiştir. Bu nedenle lidere ait gerçek davranış ve faaliyetleri belirlemek güçleşmektedir.
b) Hangi liderlik tipinin en etkili olduğu konusunda da tam bir fikir birliği yoktur. Bazı araştırma bulguları insanlar arası ilişkilere yönelmiş lider tipinin daha etkin sonuçlar yaratacağını ortaya çıkarmıştır. Diğer bir takım araştırmaların ortaya koyduğu sonuçlar ise, her iki boyut bakımından da yüksek puan alan liderin en iyi lider olacağını göstermiştir.
c)Yapılan araştırmaların büyük çoğunluğu Amerikan sosyo-kültürel ortamının özelliklerini yansıtmaktadır. Bu araştırmalardan çıkan sonuçlar genel liderlik tipinin yakından liderliğe nazaran daha başarılı olduğu yönündedir. Fakat diğer kültürlerde daha otoriter liderlik çeşitleri başarılı sonuçlar verebilir.
Bu eleştiriler nedeniyle, liderlik konusunda daha gerçekçi bir yaklaşıma ihtiyaç duyulmuştur. ‘özellik ve nitelikler yaklaşımı’ ile ‘davranış yaklaşımı’nın karışımından oluşan ve işin nitelikleri ile durumun gereklerini de dikkate alan modern bir yaklaşım geliştirildi.
3)DURUMSALLIK YAKLAŞIMI: Bu yaklaşımın genel varsayımı, değişik koşulları değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Lider ortamın özellik ve gereksinimlerine göre ortaya çıkar. Bireysel özellikler göz önüne alınmaz. Daha çok ortamsal özellikler söz konusudur. Bu kurama göre lider işin durumuna göre çeşitli davranış biçimleri geliştirerek çalışanları güdülemeye ve onları başarılı olmaya yöneltir.
Durumsallık yaklaşımı en uygun liderlik davranışının durumlara göre değişebileceğini söylemektedir. Öte yandan bu yaklaşım ‘vaziyeti idare etme’ yaklaşımı değildir. Tam tersine her farklı durumda bulunan kişi için farklı bir idarecilik tarzı öneren ve son derece uygulamaya dönük bir yaklaşımdır. Durumsallık teorisinin mantıklı görünen tezine karşılık, hangi koşullarda hangi tür liderlik davranışının uygun olabileceğini gösteren çalışmaların sayısı fazla değildir. Durumsallık yaklaşımı, kişilik özelliklerine önem vermeksizin, durumun özelliklerini göz önüne alması nedeniyle eleştiri almıştır.
4)YENİ BİR YAKLAŞIM:TRANSAKSİYONEL VE TRANSFORMASYONEL LİDERLİK: Burns ve Bass tarafından geliştirilen bu yaklaşım geleneklere ve geçmişe bağlı transaksiyonel liderlik ile geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük transformasyonel liderliği içerir.
Transaksiyonel liderlik biçimi daha çok çaba göstermeleri için çalışanları ödüllendirmede para ve statüyü kullanır. Transformasyonel liderlik ise astlarına bir görevin olduğunu ilham ettirme ve bir düşe veya vizyona yöneltme yönünde çaba sarfeder. Transformasyonel liderler astlarının yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini artırarak, onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive eder. Transaksiyonel liderler ise geçmişten gelen faaliyetleri iyileştirmek şeklinde iş yaptırma yolunu tercih ederler.
KADINLARDA LİDERLİK
Amerika Birleşik Devletleri’nde Ulusal Kadın Örgütü’nün kuruluşundan 23 yıl sonra bile, kadınlar hala ücret, rol ve fırsat eşitliği için mücadele ediyor. Birleşmiş Milletler’in 1985’te yayınlanan, kadınların eşitliği üzerine son on yıllık gelişmelere ilişkin araştırmasına göre:
-Kadınlar dünyadaki işlerin üçte ikisini yapmaktadır.
-Kadınlar dünyadaki gelirin onda birini almaktadır.
-Kadınlar dünyadaki mülkiyetin yüzde birine sahip bulunmaktadır.
Tarihsel olarak kadınlar her zaman çalışmış olmalarına rağmen her zaman emeklerinin karşılığını almış değillerdir. 1960lardan bu yana yönetimdeki kadınların sayısı iki kat artmıştır. Bu ilerici bir gelişme gibi görünebilir, ama en üst kadın yöneticilerin ancak orta düzey yönetim konumlarında olduğunu unutmamak gerekir.
NARSİST LİDERLER
Liderlikte kişilik tiplerinin de önemli bir rolü vardır. Örneğin bazı kültürlerde obsesiflerin eleştirel ve ihtiyatlı tutumları nedeniyle daha iyi lider olabileceği düşünülmektedir. Bazı kültürlerde ise narsistlerin daha başarılı olduğu savunulmaktadır. Narsist liderlerin güçlü ve zayıf yanları vardır:
NARSİST LİDERLERİN GÜÇLÜ YANLARI
1)Büyük Vizyon: Üretken narsistler mizaç gereği geniş tabloyu gören insanlar oldukları için vizyon meselesini iyi anlarlar. Geleceği anlamak için bilinenlerden bilinmeyene varmaya çalışmazlar, geleceği yaratmaya girişirler. Narsistler daha önce hiç olmamış şeyleri görür ve niçin olmasın diye sorarlar.
2)Yandaş Çokluğu: Narsistler yandaş kazanmada özellikle yeteneklidir ve çoğu durumda bunu dil sayesinde başarırlar. Her zaman belirgin olmasa da narsist liderler yandaşlarına oldukça bağımlıdırlar. Fakat narsist kendinden daha emin hale geldikçe kendini kısıtlamalardan kurtulmuş hisseder, fikirlerinin yenilmez olduğunu sanır. Bu enerji ve güven yandaşlarına daha da heyecan verir. Narsist büyüdükçe tavsiye sözlerine daha az kulak verir. Kendisiyle aynı görüşte olmayanları ikna etmeye çalışmak yerine, onlara aldırış etmemeye hakkı olduğu kanısına kapılır. Fakat bu daha büyük kopukluğa yol açar.
NARSİST LİDERLERİN ZAYIF YANLARI
1)Eleştiri Karşısında Duyarlılık: Narsist liderler tipik olarak başkalarıyla aralarına bir mesafe koyarlar. Kendi duygularını bilme ya da tanıma konusunda zaten güçlük çektiklerinden, diğer insanların kendi duygularını, özellikle de olumsuz duygularını ifade etmesinden rahatsızlık duyarlar.
2)Yeterince Dinlememek: Eleştiri karşısında bu aşırı duyarlılığın ciddi sonuçlarından biri, narsist liderlerin kendilerini tehdit ya da saldırı altında gördüklerinden çoğu kez söylenenlere kulak vermemeleridir.
3)Empati Yoksunluğu: Narsistler başkalarından empati görmek için yanıp tutuşmalarına rağmen, üretken narsistlerin empati gösterme gibi dikkat çekici bir yönü yoktur.
4)Akıl Vermekten Hoşlanmamak: Empati yoksunluğu ve aşırı bağımsızlık narsistlerin akıl vermesini ve akıl almasını güçleştirir. Narsist liderler akıl vermeye çok az değer verirler.
5)Yoğun Rekabet Arzusu: Narsist liderler zafer peşinde koşarken acımasız davranırlar. Elbette bütün başarılı liderler kazanmak isterler, ama narsistler vicdan diye bir şey tanımazlar.
İYİ LİDER OLMANIN SIRLARI
-Kendisini iyi tanımalıdır.
-İşinde uzman olmalı ve işlerini basitleştirmelidir.
-Grup üyelerini iyi tanımalı ve onlara güvenmelidir.
-Amaçları belirlemelidir.
-Doğru ve hızlı karar almalıdır.
-Sonuçları denetlemelidir.
-Objektif ve tarafsız olmalıdır.
-Demokratik olmalıdır.
-Grup üyelerini karara katmalıdır.
-Zıt görüşleri davet etmelidir.
-Üyelerle diyalog kurmalıdır.
-İyi bir dinleyici olmalıdır.
-Hataları hoş görmelidir.
-Üyelere örnek olmalıdır.
-Grup çalışmalarına özen göstermelidir.
-İnsancıl olmalı, her şeyi sevmeli ama insanları her şeyden çok sevmelidir.
-İnsiyatif kullanmalı ve gruba öncülük etmelidir.
-Yerine getirilmesi mümkün olmayan emirler vermemelidir.
-İradeli, sabırlı, sağduyulu, cesaretli, samimi, güvenilir, düzgün konuşan, nazik ve temiz giyimli olmalıdır.
BİLL GATES’İN LİDERLİK SIRLARI
Bill Gates’in sıfırdan başlayıp dünyanın en zengin insanı olmasının sırları:
-SIR 1: Bir Vizyon Sahibi Olmak: Bill Gates, küçük yaşlardan beri bilgisayarın önemini ve insan hayatında kaplayacağı yeri çok iyi kavradı. Yakın arkadaşı ve Microsoft’un kurucu ortağı Paul Allen ile sık sık bilgisayarın gelişimi hakkında tartışmışlar, çeşitli düşünceler geliştirmişler. Bu tartışmaların sonucunda, ileride herkesin evinde ve işinde kendisine ait bir bilgisayarı olacağını öngörmüşler. Kurdukları şirkette amaçları, bu öngörüye uygun olarak insanların iş yapmalarını, kendilerini geliştirmelerini kolaylaştıracak ürünler geliştirmek oldu.
-SIR 2: Çok Çalışmak: Bill Gates, çok zeki bir insan. Ama zekiliğin tek başına yeterli olmayacağını, çok çalışılması gerektiğini düşünüyor ve çok çalışıyor. Evlenmeden önce bir kız arkadaşından ayrılma nedeni iş dışında geçirdiği toplam zamanın yalnızca 7saat olması(uyku dahil). Yanında çalışan insanlardan da aynısını bekliyor.
-SIR 3:Akıllı Elemanlarla Çalışmak:Yazılım teknoloji bakımından en uç sektörlerden birisi. Böyle bir sektörde sıradan insanlarla çalışılamayacağını, akıllı insanlarla çalışılması gerektiğini düşünüyor ve şirketine hep en aklı insanları almaya çalışıyor. Akıllı eleman kimdir, neresinden akıllı olduğu anlaşılır şeklindeki sorulara şöyle yanıt veriyor: Akıllı insan her şeyin tek tek söylenmesinin gerekmediği bir kişidir.
-SIR 4: Elemanlara Hisse Vermek: Bill Gates, kendisi de dahil olmak üzere çalışanlarına yüksek, astronomik ücretler vermiyor. Microsoft’un hiçbir çalışanı dünyanın en yüksek ücretli çalışanları arasında değil. Bunun yerine akıllı elemanları çekebilmek için onlara hisse veriyor. Örneğin; Bill Gates, Microsoft’un şimdiki başkanı olan Steve Ballmer’ı çalışmaya razı edebilmek için yüklüce hisse vermiş. Çalışanlara hisse vermek Amerika’da yaygın bir uygulama ama hiçbir şirkette bu ölçüde hisse dağıtımına rastlanmıyor.
-SIR 5: Elemanlara Değer Vermek: Microsoft en akıllı kişilerle çalışmak istiyor ve onları kaybetmek istemiyor. Bill Gates bir yazısında ayrılan her elemanın arkasından ‘niçin ayrıldı, niçin onu tatmin edemedik, nerede hata yaptık’ sorularını sorduğunu söylüyor. Elemanlar Microsoft’un en değerli varlıkları. Çalışanlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft’ta eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre iki kat düşük.
-SIR 6: Piyasanın Gelişimini Takip Etmek: Hızla gelişen bir sektörde geride kalmak yok olmak anlamına geliyor. Bill Gates hiçbir alanda piyasanın gerisinde kalmak istemiyor. Geride kaldığı durumlarda da hatasını çabucak anlayıp gerekli önlemleri alıyor.
-SIR 7: Piyasanın Gelişimini Takip Etmekle Kalmayıp, Piyasayı Şekillendirmek: Bill Gates’in ve Microsoft’un sloganı “Standartları biz koyarız” dır. Microsoft’un tarihi bu slogana uyan çeşitli örneklerle doludur. Örneğin, Windows işletim sistemi piyasadaki en yaygın ürünlerden biri olmuştur.
-SIR 8: Odaklanmak: Microsoft, yazılım alanında çalışan bir şirket. Cirosunun yüzde doksandan fazlası yazılımdan geliyor. Yazılımın yanı sıra mouse, oyun kumanda cihazı, ses kartı gibi donanımlar da üretiyor ama bunlar ağırlıkla Microsoft’un yazılım teknolojilerini
desteklemek için üretiliyor. Bill Gates, başka şirketlerin yaptığı gibi faaliyet alanlarını dağıtmıyor, en iyi olduğu alanda odaklanıyor.
-SIR 9: Alçakgönüllü Bir Yaşam Sürmek: Rakiplerinin hemen hepsinin özel uçağı, özel yatı vs. olmasına karşın Bill Gates oldukça sade bir hayat sürüyor. Cimri denilebilecek kadar eli sıkı. Bill Gates’e niçin uçağı, yatı vb. lükslerinin olmadığı sorulduğunda, “Öyle yaşarsam öyle düşünmeye başlarım ve şimdikinden çok farklı bir kişiliğe sahip olurum. Yeterince çalışamam, yeterince üretemem” şeklinde cevap veriyor.
GRUPLARDA KARAR ALMA
Gruplar birçok işi yerine getirir. Karar alma bunlar arasında belki de en önemlisidir. Yaşamlarımızın gidişatı büyük ölçüde, gruplarca alınan kararlarla belirlenir. Davis’in “Sosyal Karar Şemaları” modeli, grupların benimseyebileceği bazı açık ya da örtük karar alma kuralları saptamıştır. Bu kurallar:
- Oy birliği: Grup içi tartışma aykırı kişilerin grup kararına uymalarına hizmet eder.
- Çoğunluk kazanır: Grup içi tartışma çoğunluğun görüşünü teyit eder, bu da daha sonra grup görüşü olarak benimsenir.
- Hakikat kazanır: Grup içi tartışma doğruluğu kanıtlanabilen görüşü açığa çıkarır.
- Üçte iki çoğunluk: Üçte iki çoğunluk sağlanmadıkça grup bir karara ulaşamaz.
- İlk değişme: Grup, en sonunda, kendi üyelerinden herhangi birinin görüşünde meydana gelen ilk değişmeyle tutarlı bir karar benimser.
BEYİN FIRTINASI
Grupta karar alma sürecinin önemli bir parçasını yeni fikirlerin üretilmesi oluşturur. Bazı gruplarda üyeler sadece bu amaçla bir araya gelirler. Hedef mümkün olduğunca çok sayıda yaratıcı fikir üretmektir. Beyin fırtınası diye bilinen bu tekniği Osborn popüler hale getirmiştir. Beyin fırtınası yaratıcı düşünmeyi kolaylaştırmak ve böylece grubu daha yaratıcı kılmak için tasarlanan bir grup performansıdır.
GRUP DÜŞÜNÜ
Gruplar kimi zaman yetersiz bir karar alma sürecinden geçer ve sonuçta kötü kararlar verirler. Özellikle, mutlaka bir karar verilmesi gereken durumlarda, bir karara varmak, o karara nasıl varıldığından daha çok önem kazanır ve birçok önemli olabilecek nokta göz ardı edilerek sonuca ulaşılır. Janis, grupta kötü kararlar üreten karar alma sürecini anlatmak üzere “grup düşünü” terimini ortaya koydu. Janis, grup düşününün oluşmasında rol oynayan üç etkenden bahsetmiştir:
-grup üyelerinin birbirine bağlılığı
-tehdit edici bir durum
-yapısal ve süreçsel yanlışlar
GRUP KUTUPLAŞMASI
Grup kutuplaşması, üye bireylerin başlangıçtaki görüşlerinin ortalamasından daha uçta kararlar alması yönündeki eğilimleri olarak tanımlanır. Örneğin, daha önce idam cezasını hafif şekilde destekleyen insanlar bir araya gelip bu konuda bir grup tartışması yaptıklarında, çıkan sonuç büyük olasılıkla idam cezasının yüksek derecede savunulması olacaktır.
LİDERLİK VE KARAR ALMA
Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine ulaşabilmek için gruba ihtiyaç duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluğu hisseder. İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları grubu yönetecek bir lidere de ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle de tarihin her döneminde liderlik vardır. Grup etkinlik ve verimliliği söz konusu olduğunda, insan çabalarının birleştirilmesi ve koordine edilmesi gerektiğinde mutlaka liderlere gereksinme duyulur.
Liderlik belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Liderlik liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir.Lider ise başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda davranışa sevk eden kişidir.Liderliğin temelinde başkalarını etkileme vardır.Liderin ortaya çıkması için amacı,belirli bir grubun olması ve grup üyelerinin liderlik özelliklerine sahip bir kişiyi izlemesi gerekir.Bu tanımlara dikkat edilirse bir grubun liderini grup üyelerinden ayırmanın iki yolu vardır: Birincisi,grup üyelerinden hangisinin grubu hedeflerine yöneltme konusunda etkili olduğunun bulunması,ikincisi ise hangi üyenin diğer üyeler üzerinde etkili olduğunun saptanmasıdır.Bu iki ayırım faktörü bizi üyeler arasından lidere götürecektir.
Yönetici ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler değildir. Yönetici başkaları adına çalışan,önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan,işleri planlayan uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Lider ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir.Yönetici ve lider arasındaki temel fark;yönetici başkalarının saptadığı amaçlara hizmet der oysa lider amaçları kendisi saptar.Yönetici çoğu kez başkaları tarafından o göreve getirilir oysa lider içinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranışa yöneltir.Yönetici gücünü yasa,yönetmelik,tüzük gibi biçimsel yapıdan alır.Lider ise başkalarına iş yaptırma gücünü yasal yetkilerden değil kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu koşullardan alır.Liderin rolü,yapılması gerekenin ne olduğunu sormak,yani doğru olanı yapmaktır.Yöneticinin rolü ise nasıl sorusunu cevaplamak yani işi doğru yapmaktır.Her yöneticinin liderlik yeteneklerine sahip olamayacağını ve yöneticilik rolüne sahip olmayan liderlerinde olabileceğini söyleyebiliriz.Ancak iyi bir yönetici olabilmek için aynı zamanda liderlik yeteneğine de sahip olunması gerekir.
Liderlerin Özellikleri: Liderler çizgi dışı insanlardır. Gerek fiziksel ,gerekse düşünsel olarak sıradan insandan farklı özelliklere sahiptirler.Liderler;fiziksel,düşünsel,sezgisel,duygusal,bilişsel,sosy al yetileri farklı bireylerdir.
Fiziksel özellikler: Liderler, boy, kilo, güçlülük, yaş, fiziksel olgunluk, sağlık durumunun iyi olması, yakışıklı olmak gibi önce fiziki görüntüleriyle kitleleri etkilemelidir. Ayrıca hazır cevaplılığı, zekiliği, hitabet yeteneği, soğukkanlılığı, performansı karşısında insana güven vermesi, kendinden emin olma durumu gibi özellikleri de lider taşımalıdır.
Düşünsel özellikler: Liderler zekidir. Olayları algılama güçleri fazladır. Olayları neden sonuç ilişkileriyle analiz ederler.
Derinlemesine düşünürler. Risk alırlar; planlar uygular, sonuca ulaşır ve bundan artı değer alırsa devam eder yoksa şartları değiştirerek yeniden dener. Konusunda uzmanlar soruları en doğru şekliyle yanıtlar. Sağduyu sahibidirler.
Sezgisel özellikler: Lideri lider yapan en belirgin özelliği sezgisel özelliğidir. Lider gelmekte olan yüzyılı önceden görendir. Örn: Atatürk. Lider olayların gelişimini ve sonucunu sezgisi sayesinde teşhis, tanı koyar ve grubunu bu tanıya göre motive eder. Ayrıca rakip örgütlerin, grupların, zayıf ve kuvvetli taraflarını sezgisi sayesinde algılar ve mücadele için strateji belirler, böylece ne zaman durulacağını ve ne zaman devam edileceğini bildiği için de başarılı olur.
Duygusal özellikler: Liderin duygusal dünyası fırtınalıdır. Gelgitlerle doludur. Ama lider yeri geldiğinde durulmasını da bilir, duygularına ket vurur. Lider yönettiği bireylerin sadece fiziksel yönlerinde değil, düşünsel ve duygusal yapılarına da önem verir, bunları ön plana çıkarır.
Bilişsel özellikler: Liderler zeki olduklarından konularında bilişsel boyut olarak da çok ileridedirler. Karışık olayların içinden şaşılacak derecede çabuk çıkarlar.
Sosyal özellikler: İnsanlarla çabuk kaynaşır ve onları etkilerler.
Piramit liderliği liderin özelliklerini şu başlıklar altında toplamıştır.
1. Güçlü kişilik özellikleri: Açıklık, karizma, mücadele ruhu, yaratıcılık, güven, nitelik ve bilgi
2. Üstün organizasyon yeteneği: Yetki devri, ortaklık temelli düşünme, hedef oluşturma, insan ve bilgi odaklı olma, organizasyonu bütünüyle görebilme, uzağı görebilme
3. Etkin insan gücü ve yönetimi: Çatışma ve iletişim yönetimi, durumsal liderlik uygulaması, motivasyon yaratma, yetenekleri açığa çıkarma, takım oluşturabilme, adil ödüllendirme
4. Yüksek kurumsal güç: Yatay hiyerarşi, kurum vatandaşlığı, kalite duygusu, müşteri odaklı düşünme, rekabet gücü ve esneklik, değişime ve öğrenmeye açıklık
Liderlik tipleri: Uygulamada karşılaşılan değişik liderlik tipleri vardır.
Biçimsel liderlik: Atamayla veya risk alıp sermaye koyarak ve zaman içinde hiyerarşik makamları tırmanarak elde edilen liderliğe biçimsel liderlik denir. Biçimsel liderin doğuştan yetenekli olması gibi şartlara neredeyse gerek yoktur. Siyasi iktidar, partilisini, yeteneğinin olup olmadığına bakmaksızın, yüksek makamlara atayabilir. Bu tür liderlikte, emir komuta yorumsuz emri yerine getirme şeklide otokratik liderliktir.
Biçimsel olmayan liderlik: Bu insanlar örgütün nabzını elinde tutan güç odaklarıdır. Doğuştan liderlik vasıfları olan bireyler, şöyle veya böyle, liderliklerini sergileyecekleri ortamlar bulumlar. Çevrenin sosyo-kültürel konumu liderin çapını büyütür veya küçültebilir; ama ergeç liderlerini sergilerler.
Otokratik liderlik: Örgütün olağanüstü dönemlerden geçtiğini yaşamsal sorunların ağır bastığı zamanlarda geçerli olan liderlik tipidir. Otokratik lider, örgüt üyelerini yönetime karıştırmaz. Stratejilerin belirlenmesi ve planların yapılmasında üyelere danışmaz. Üyeye verilen komutun harfiyen uygulanmasını ister. Sonucun sorumluluğu emir verene, lidere aittir.
Demokratik katılımcı liderlik: Örgüt lideri; üyelerine açık veya gizli danışıp onların düşüncelerini alarak kabul alanlarına hitap edecek liderlik yapar. Alt liderlere yetki verilir, lider sadece strateji belirler. Saha üyeye teslim edilmiştir.
Gelenekçi liderlik: Var olan düzenin devamını isteyen, çalışan üyelerin sosyo-ekonomik yapılarında iyileştirme yaparak riske girmeden örgütün yaşamasına çalışan liderlik tipidir. Kuralcı, klasik bir yapıları vardır. Yenilikten denenmemişlikten değişiklikten pek hoşlanmazlar. En kısa ve emin yolun bildikleri yol olduğuna inanarak liderlik sergilerler.
Yenilikçi liderlik: Bu tip liderler dünyaya bir misyon taşıyarak gelmişlerdir. Bulunduğu toplumda değişimi gerçekleştirirler ve iz bırakarak giderler, toplumun ebedi lideri olurlar. Kitleleri etkileme güçleri, güdü motivasyonları çok yüksektir. Zeki, dirençli, sezgisel gücü olağanüstü ve kitleleri arkasından sürüklemesini bilen bir liderdir.
Liderlik yaklaşımları: Eski çağlardan günümüze kadar liderlikle ilgili çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Bu görüşlerin bazıları liderliğin doğuştan geldiğini, bazıları da sonradan geliştirilebileceğini savunmaktadır. Değişen koşullar liderliğin uygulama şeklinde zaman içerisinde değişiklik yaratmış ve çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir.
1. Özellik yaklaşımı: Liderlik konusu ile ilgili olarak geliştirilen ilk yaklaşımdır. Liderlerin bireysel özelliklerini temel alır. Bu teoriye göre liderin, çeşitli özellikler bakımından diğer grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerekir. Çok eski çağlarda liderlerin insanüstü niteliklere sahip olup olmadıkları üzerinde durulmuştur. İzleyen yıllarda liderlik özellikleri konusunda çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda ortaya konan özellikler fiziksel, düşünsel, duygusal, sosyal olmak üzere dört grupta toplanabilir. Liderlerde bu sayılan özelliklerin dengeli bir bileşiminin bulunması gerekir. Liderliği sadece bireysel özelliklere göre açıklayan bu teori pek verimli olmamıştır. Bu teorinin verimsiz kalmasına üzerine araştırmacılar grup üyelerine ve liderin davranışlarına yönelmişlerdir.
2. Davranış yaklaşımı: Davranış yaklaşımına göre, liderin bireysel özellikleri yerine, gösterdiği davranışlar önem kazanmaktadır. Davranış ekolü temel olarak iki liderlik tipinin mevcut olduğunu ortaya çıkarmıştır: Göreve yönelmiş liderlik tipi ve insana yönelmiş liderlik tipi. Duruma göre, belirli dönemlerde göreve yönelmiş otoriter lider tipinin daha etkin olabileceği gibi görüşlere rastlanmakla birlikte, davranış ekolü daha çok insana yönelmiş lider tipinin daha başarılı olabileceği sonucuna ulaşmıştır.
Davranış yaklaşımına eleştiriler getirilmiştir.
Hangi liderlik tipinin en etkili olduğu konusunda da tam bir fikir birliği yoktur. Bazı ampirik araştırma bulguları insanlar arası ilişkilere yönelmiş lider tipinin daha etkin sonuçlar yaratacağını ortaya çıkarmıştır. Diğer birtakım araştırmaların ortaya koyduğu sonuçlar ise, her iki boyut bakımından da yüksek puan alan liderin en iyi lider olacağını göstermiştir. Yapılan araştırmaların büyük çoğunluğu Amerikan sosyo kültürel ortamının özelliklerini yansıtmaktadır. Bu araştırmalardan çıkan sonuçlar genel liderlik tipinin yakından liderliğe nazaran daha başarılı olduğu yönündedir. Diğer kültürlerde daha otoriter liderlik çeşitleri başarılı sonuçlar verebilir. Bu eleştiriler nedeniyle, liderlik konusunda daha gerçekçi bir yaklaşıma ihtiyaç duyulmuştur.
3. Durumsallık yaklaşımı: Durumsallık yaklaşımının genel varsayımı değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Lider, ortamın özellik ve gereksinimlerine göre ortaya çıkar. Bireysel özellikler göz önüne alınmaz. Sadece ortamsal özellikler söz konusudur. Durumsallık yaklaşımı,kişilik özelliklerine önem vermeksizin, durumun özelliklerini göz önüne alması nedeniyle eleştiri almıştır.
4. Yeni bir yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel liderlik: Burns ve Bass tarafından geliştirilen bu yaklaşım,geleneklere ve geçmişe bağlı Transaksiyonel liderlik ile geleceğe,yeniliğe,değişime ve reforma dönük Transformasyonel liderliği kapsamına alır.Transaksiyonel liderlik biçimi çalışanları ödüllendirmeye daha çok çaba göstermeleri için para ve statü biçiminde kullanılırken,Transformasyonel liderlik astlarına bir görevin olduğunu ilham ettirme ve bir düşe veya vizyona yöneltme ve yönlendirme yönünde çaba sarfeder.
Kadınlarda liderlik
Kadınlar hala ücret, rol ve fırsat eşitliği için mücadele ediyor. Birleşmiş Milletler’in 1985’de yayınlanan, kadınların eşitliği üzerine son on yıllık gelişmelerine ilişkin araştırmasına göre;
Kadınlar dünyadaki işlerin üçte ikisini yapmaktadır.
Kadınlar dünyadaki gelirin onda birini almaktadır.
Kadınlar dünyadaki mülkiyetin yüzde birine sahip bulunmaktadır.
Liderlikte kadın ve erkek arasındaki farklar
Yönetici pozisyonunda çalışan kadınların, belirli bir aşamadan sonra yükselmelerini engelleyen faktörlerin toplamına "Cam Tavan" ya da "Cam Tavan Sendromu" adı veriliyor. Cam Tavan adından da anlaşılacağı gibi görünmez bir engeli tanımlıyor. Bir kadın yönetici olarak belirli bir noktaya kadar yükseliyorsunuz fakat önemli bir terfi beklediğiniz anda adını tam olarak koyamadığınız nedenlerden ötürü istediğiniz terfiyi alamıyorsunuz.
Cam Tavan’ı yaratan iki önemli faktöre işaret ediliyor. Birincisi kadının kendi kendine yarattığı engeller. Bunlar, aile hayatlarının zarar görmesinden duyulan endişe, nasıl olsa yükselmem mümkün değil diyerek sonuna kadar gidememe ve bu yaklaşımın getirdiği özgüven eksikliği, iş yaşamında kendi cinsini, öncelikle kadınları rakip olarak görme eğilimi şeklinde tanımlanabilir.
İkincisini ise "çevresel faktörler" şeklinde tanımlamak mümkün. Örneğin kadının erkek dünyası tarafından bilinçli olarak sınırlandırılması: "nasıl olsa kariyerinin bir noktasında ailesine daha fazla zaman ayırmayı tercih edecek" şeklinde erkekler tarafından geliştirilen inanç, kadınların tabiatı itibarıyla erkeğe göre daha az becerikli, başarılı olma ihtimali düşük, liderlik vasfı olmayan bireyler şeklinde önyargıyla tanımlanması.
Adecco tarafından yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre kadın ve erkeğin liderlik tarzları arasındaki farklar iki konuda belirgin olarak ortaya çıkıyor.
-Fonksiyon, süreç odaklı olmak / Strateji odaklı olmak
Kadınlar liderlik tarzlarında erkeklere göre daha süreç ve sonuç odaklı davranıyorlar: İşi organize etmek, süreçleri yapılandırmak, yüksek performans kriterleri belirlemek, iş hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığını sürekli kontrol etmek, zamanlamaya önem vermek ve sonuca dönük çalışmak.
Erkeklerse liderlik rolüne yaklaşımlarında "stratejik düşünme" anlayışını daha fazla ön planda tutuyorlar: Stratejik planlama ve vizyona önem verme, yeni fikirlere açık olma, daha kolay risk alabilme, entellektüel zenginlik, geçmişten ders alırken, gelecekteki iş fırsatlarını daha kolay görebilme.
-İnsan ve iletişim odaklı olma / Kontrollü olma
Kadınlar işe daha enerjik, yoğun yaklaşıyorlar ve çalışırken duygularını daha rahat ifade ediyorlar. Çalışma ekibinin motivasyonunu ve katılımını sağlamada daha başarılılar. Kadınlar daha empatik, samimi, candan, ilişkisini geliştirmede daha başarılı ve diğerlerinin kendilerini geliştirmelerine daha çok fırsat tanıyan bir yaklaşım sergiliyorlar.
Erkekler daha katı, kontrollü. Duygularıyla ilgili aktarımlarını denetleyerek, insan ilişkilerini daha sakin ve yüzeysel bir şekilde ele alıyorlar. Erkekler sorunlara yaklaşırken duygusal olmaktan uzak, objektif bir tavır sergiliyorlar. Çalışanlarını ikna etmek, fikirlerine ve hedeflerine bağlılık yaratmak için konuşma dilini ve hitabeti daha etkin bir şekilde kullanıyorlar.
Narsist liderler
Bugünün iş dünyası liderleri 1950’lerden 1980’lere kadar uzanan dönemdeki
öncellerine kıyasla belirgin biçimde yüksek bir profil gösteriyorlar.
Psikolog, antropolog ve danışman Michael Maccoby’ye göre, bu spot ışıkları
sevdası çoğu durumda liderlerin kişiliğinden, özellikle de Freud’un narsist
kişilik olarak adlandırdığı kişilik türünden kaynaklanıyor. Bunun hem iyi hem
de kötü tarafları vardır. Kendilerini yeni istikamete götürecek vizyona ve
cesarete sahip insanlara ihtiyaç duyan şirketler için narsistler iyidir. Ama
narsistler yanlarındaki yöneticilerin tavsiyelerine ve uyarılarına kulak
vermeye yanaşmayarak şirketleri zor duruma da düşürebilirler. Narsist
liderlerin güçlü ve zayıf yönleri de vardır.
İyi lider olmanın sırları
Aşağıda sayacağımız özellikler iyi bir lider olmak için birkaç ipucudur:
• Kendisini iyi tanımalıdır
• İşinde uzman olmalı ve işleri basitleştirebilmelidir
• Grup üyelerini iyi tanımalı
• Amaçları belirlemelidir
• Doğru ve hızlı karar almalıdır
• Sonuçları denetlemelidir
• Objektif ve tarafsız olmalıdır
• Demokratik olmalı, grup üyelerini karara katmalıdır
.
Gruplarda karar alma
Gruplar birçok işi yerine getirir. Karar alma bunlar arasında beklide en önemlisidir. Yaşamlarımızın gidişatı büyük ölçüde, gruplarca alınan kararlarca belirlenir. Çoğumuz yaşamımızın önemli bir kısmını grup içerisinde karar alma sürecine katılarak geçiririz. Bir karar alma grubunda başlangıçtaki görüşlerin dağılımını grup nihai kararıyla ilişkilendirmek üzere çeşitli modeller geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları bilgisayar simülasyon modelleriyken, bazıları gerçek gruplarla daha yakından ilişkilidir.
Davis’in sosyal karar şemaları modeli grupların benimseyebileceği bazı açık yada örtük karar lama kuralları saptamıştır. Bu kurallar şunları kapsar:
• Oy birliği: Grup içi tartışma aykırı kişilerin grup kararına uymalarına hizmet eder.
• Çoğunluk kazanır: Grup içi tartışma çoğunluğun görüşünü teyit eder. Bu da daha sonra grup görüşü olarak benimsenir.
• Hakikat kazanır:Grup içi tartışma doğruluğu kanıtlanabilen görüşü açığa çıkarır.
• Üçte iki çoğunluk sağlanmadıkça grup bir karara ulaşamaz.
• İlk değişme: Grup en sonunda kendi üyelerinden herhangi birinin görüşünde meydana gelen ilk değişmeyle tutarlı bir karar benimser.
Gruplar düşünsel işlerde hakikat kazanır. Yargısal işlerde ise çoğunluk kazanır kuralını benimseme eğilimindedir.
Beyin fırtınası: Grupta karar alma sürecinin önemli bir parçasını yeni fikirlerin üretilmesi oluşturur. Bazı gruplarda üyeler sadece bu amaçla bir araya gelirler; hedef mümkün olduğunca çok sayıda yaratıcı fikir üretmektir. Beyin fırtınası diye bilinen ve günümüzde yaygın şekilde kullanılan bu tekniği popüler hale getiren kişi Osborn’dur. Grup üyelerine mümkün olduğunca çok ve çabuk fikir üretmeleri, o an akıllarına gelen her düşünceyi hiçbir sınırlandırmaya tabi tutmaksızın olduğu gibi yansıtmaları bildirilir. Beyin fırtınası yaratıcı düşünmeyi kolaylaştırmak ve böylece grubu daha yaratıcı kılmak için tasarlanan bir grup performansıdır. Bu teknik işyerlerinde ve reklam ajanslarında yaygınlıkla kullanılır.
Araştırmalar, beyin fırtınası yapmaları yolunda kendilerine talimat verilen grupların böyle bir talimat almayan gruplardan daha fazla fikir ürettiğini ortaya koysa da bireylerin kendi başlarına değil de beyin fırtınası yapan grup içerisinde daha yaratıcı olduklarına dair bir kanıt yoktur.
Beyin fırtınası gruplarının bu düşük performansı dört faktöre bağlanabilir
• Değerlendirilme kaygısı
• Sosyal kaytarma ve serbest davranma
• Üretimde eşleştirme
• Üretimin engellenmesi
Grup düşünü: Gruplar kimi zaman yetersiz karar alma sürecinden geçer
ve sonuçta kötü kararlar verirler. Özellikle, mutlaka bir karar verilmesi
gereken durumlarda bir karara varmak o karara nasıl varıldığından daha
çok önem kazanır ve birçok önemli olabilecek nokta göz ardı edilerek
sonuca ulaşılır. Janis grupta kötü kararlar üreten karar alam sürecini
anlatmak üzere grup düşünü terimini ileri sürdü. Grup düşünü
düşünme tarzıdır. Burada uygun rasyonel karar verme süreçlerini
benimsemektense oy birliğiyle bir karara varma düşüncesi ağırlık
kazanmaktadır.
Janis grup düşününün oluşmasında rol oynayan üç etkenden
bahsetmiştir.
• Grup üyelerinin birbirine bağlılığı: Eğer grup üyeleri birbirine çok bağlıysa, üyelerden uyum göstermeleri de o derece fazla beklenir.
• Tehdit edici bir durum: Tehdit içeren ya da stres yaratan bir durumda verilecek kararın doğruluğundan çok, bir an önce karara varılması önem kazanır.
• Yapısal ve süreçsel yanlışlar: Karar alırken sistematik yaklaşımları kullanma ve alınan kararları gözden geçirme konusundaki eksikliklerle, grubun soyutlanmış bir şekilde kendi içinde çalışması gibi yanlışları içerir.
Grup kutuplaşması: Grup kutuplaşması,üye bireylerin başlangıçtaki
görüşlerinin ortalamasından daha uçta kararlar alması yönündeki
eğilimleri olarak tanımlanır. Araştırmalarda ortaya çıkan bulgularda
grubun ne ölçüde aşırıya kayacağı grup üyelerinin başlangıçtaki
fikirlerinin ortalamasıyla doğru orantılı olduğudur. Örneğin idam cezası
uygulamasını hafif yollu destekleyen insanlar bir araya gelip bu konuda
bir grup tartışması yaptıklarında çıkan sonuç büyük olasılıkla idam
cezasının hararetli savunulması olacaktır.
Liderlik; belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Bir grubun liderini grup üyelerinden ayırmanın iki yolu vardır:
1) Grup üyelerinden hangisinin grubu hedeflerine yöneltme konusunda etkili olduğunun bulunması.
2) Hangi üyenin diğer üyeler üzerinde etkili olduğunun saptanması.
Yönetici ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler
değildir. Yönetici ve lider arasındaki farklar:
YÖNETİCİ LİDER
• Başkalarının saptadığı amaçlara hizmet eder.
• Çoğu kez başkaları tarafından göreve getirilir.
• Gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan alır.
• Yöneticinin rolü ‘nasıl’ sorusunu cevaplamak ve işi doğru yapmaktır.
• Amaçları kendi saptar.
• İçinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranışa yöneltir.
• Gücünü kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu koşullardan alır.
• Liderin rolü ‘ne’ sorusunu sormak ve doğru olanı yapmaktır.
LİDERİN ÖZELLİKLERİ
Fiziksel özellikler: Liderler boy, kilo, güçlülük, yaş, fiziksel olgunluk, sağlık
durumunun iyi olması, yakışıklı olmak gibi önce fiziki görüntüleriyle kitleleri etkilemelidir.
Düşünsel özellikler: Liderler zekidir. Olayları algılama güçleri fazladır. Olayları neden
sonuç ilişkileriyle analiz eder, derinlemesine düşünürler. Konusunda uzmandırlar.
Sezgisel özellikler: Lideri lider yapan en belirgin özelliği sezgisel özelliğidir. Lider
gelmekte olanı yüzyıl önceden görendir. Sezgisi sayesinde ne zaman durulacağını, ne zaman devam edileceğini bilir ve bu sayede başarılı olur.
Duygusal özellikler: Liderin duygusal dünyası çizgi dışıdır ve fırtınalıdır, gelgitlerle
doludur. Ama lider yeri geldiğinde durulmasını da bilir, duygularına ket vurur.
Bilişsel özellikler: Liderler zeki olduklarından konularında bilişsel boyut olarak da çok
ileridedir. Karışık olayların içinden şaşılacak derecede kolay çıkarlar.
Sosyal özellikler: Liderler insanlarla çabuk kaynaşır ve onları etkilerler.
Liderlerin özelliklerini Piramit Liderliği modeli aşağıdaki şekilde sıralamıştır.
PİRAMİT LİDERLİĞİ
1) Güçlü kişilik özellikleri
2) Üstün organizasyon yeteneği
3) Etkin insan gücü yönetimi
4) Yüksek kurumsal güç
LİDERLİK TİPLERİ
1) Biçimsel liderlik: Atamayla veya risk alıp, sermaye koyarak ve zaman içinde
hiyerarşik makamları tırmanarak elde edilen liderlik tipidir. Biçimsel liderin doğuştan yetenekli olması gibi şartlara neredeyse gerek yoktur. Bu tür liderlik, emir-komuta, yorumsuz emri yerine getirme şeklinde otokratik liderliktir.
2) Biçimsel olmayan liderlik: Bu insanlar örgütün nabzını elinde tutan güç odaklarıdır.
Doğuştan liderlik vasıfları olan bireyler şöyle ya da böyle liderliklerini sergileyecekleri ortamlar bulurlar. Bunlar biçimsel olmayan liderlerdir.
3) Otokratik liderlik: Otokratik lider örgüt üyelerini yönetime karıştırmaz. Stratejilerin
belirlenmesi ve planların yapılmasında üyelere danışmaz. Üyeye verilen komutun harfiyen uygulanmasını ister. Sonucun sorumluluğu emir verene, lidere aittir.
4) Demokratik-katılımcı liderlik: Örgüt lideri, üyelerine açık veya gizli danışıp onların
düşüncelerini alır. Alt liderlere yetki verilir, lider sadece strateji belirler.
5) Gelenekçi liderlik: Var olan düzenin devamını isteyen, riske girmeden örgütün
yaşamasına çalışan liderlik tipidir. Kuralcı, klasik bir yapıları vardır. Yenilikten, denenmemişten , değişiklikten pek hoşlanmazlar.
6) Yenilikçi liderlik: Bu tip liderler dünyaya bir misyon taşıyarak gelmişlerdir.
Bulunduğu toplumda değişimi gerçekleştirirler ve iz bırakarak giderler. Toplumun ebedi lideri olurlar. Örneğin; Atatürk.
LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Eski çağlardan günümüze kadar liderlikle ilgili çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Bu görüşlerin bazıları liderliğin doğuştan geldiğini, bazıları da sonradan geliştirilebileceğini savunmaktadır. Değişen koşullar liderliğin uygulama şeklinde zaman içersinde değişiklik yaratmış ve çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bu yaklaşımlar:
1)ÖZELLİK YAKLAŞIMI: Liderlik konusuyla ilgili olarak geliştirilen ilk yaklaşımdır. Liderlerin bireysel özelliklerini temel alır. Bu teoriye göre, liderin çeşitli özellikler bakımından diğer grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerekir. Çok eski çağlarda liderin insanüstü niteliklere sahip olup olmadıkları üzerinde durulmuştur. Liderlerin sihirli, süper ve başkalarından farklı özellikleri bulunduğu görüşüne yer verilmiştir. İzleyen yıllarda liderlik özellikler; fiziksel, düşünsel, duygusal ve sosyal olmak üzere dört grupta toplanabilir. Liderlerde bu sayılan özelliklerin dengeli bir bileşiminin bulunması gerekir. Liderlik sürecini sadece bireysel özelliklere göre inceleyen bu teori pek verimli olmamıştır. Özellikler teorisinin yetersiz kalması üzerine araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grup üyelerine ve liderin davranışlarına yöneltmişlerdir.
2)DAVRANIŞ YAKLAŞIMI: Bu yaklaşıma göre, liderin bireysel özellikleri yerine, gösterdiği davranışlar önem kazanmaktadır. Bu konuda yapılan çeşitli araştırmalara göre, liderin grup üyeleri ile iletişimi, planlama ve denetim sistemleri gibi davranışlar, liderin etkinliğini belirleyen faktörler olarak alınmıştır. Davranış ekolü temel olarak iki liderlik tipinin mevcut olduğunu ortaya çıkarmıştır: göreve yönelmiş liderlik tipi ve insana yönelmiş liderlik tipi. Duruma göre, belirli dönemlerde göreve yönelmiş-otoriter lider tipinin daha etkin olabileceği gibi görüşlere rastlanmakla birlikte, davranış ekolü daha çok insana yönelmiş lider tipinin daha başarılı olacağı sonucuna ulaşmıştır. Davranış yaklaşımına üç yönden eleştiri getirilmiştir: a) Çeşitli davranış ekolleri liderin davranışlarını değerlendirebilmek için farklı kaynaklara dayanmışlardır. Bazıları liderin kendisine, bazıları grup üyelerine soru yöneltmişler, bazıları da gözlemcilerin gözlemlerinden yararlanmışlardır. Oysa çeşitli araştırmalar bir ferdin davranışlarının farklı yöntemlerle ve farklı kişiler tarafından ölçülmesi durumunda bunların arsındaki uygunluğun sınırlı olduğunu göstermiştir. Bu nedenle lidere ait gerçek davranış ve faaliyetleri belirlemek güçleşmektedir.
b) Hangi liderlik tipinin en etkili olduğu konusunda da tam bir fikir birliği yoktur. Bazı araştırma bulguları insanlar arası ilişkilere yönelmiş lider tipinin daha etkin sonuçlar yaratacağını ortaya çıkarmıştır. Diğer bir takım araştırmaların ortaya koyduğu sonuçlar ise, her iki boyut bakımından da yüksek puan alan liderin en iyi lider olacağını göstermiştir.
c)Yapılan araştırmaların büyük çoğunluğu Amerikan sosyo-kültürel ortamının özelliklerini yansıtmaktadır. Bu araştırmalardan çıkan sonuçlar genel liderlik tipinin yakından liderliğe nazaran daha başarılı olduğu yönündedir. Fakat diğer kültürlerde daha otoriter liderlik çeşitleri başarılı sonuçlar verebilir.
Bu eleştiriler nedeniyle, liderlik konusunda daha gerçekçi bir yaklaşıma ihtiyaç duyulmuştur. ‘özellik ve nitelikler yaklaşımı’ ile ‘davranış yaklaşımı’nın karışımından oluşan ve işin nitelikleri ile durumun gereklerini de dikkate alan modern bir yaklaşım geliştirildi.
3)DURUMSALLIK YAKLAŞIMI: Bu yaklaşımın genel varsayımı, değişik koşulları değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Lider ortamın özellik ve gereksinimlerine göre ortaya çıkar. Bireysel özellikler göz önüne alınmaz. Daha çok ortamsal özellikler söz konusudur. Bu kurama göre lider işin durumuna göre çeşitli davranış biçimleri geliştirerek çalışanları güdülemeye ve onları başarılı olmaya yöneltir.
Durumsallık yaklaşımı en uygun liderlik davranışının durumlara göre değişebileceğini söylemektedir. Öte yandan bu yaklaşım ‘vaziyeti idare etme’ yaklaşımı değildir. Tam tersine her farklı durumda bulunan kişi için farklı bir idarecilik tarzı öneren ve son derece uygulamaya dönük bir yaklaşımdır. Durumsallık teorisinin mantıklı görünen tezine karşılık, hangi koşullarda hangi tür liderlik davranışının uygun olabileceğini gösteren çalışmaların sayısı fazla değildir. Durumsallık yaklaşımı, kişilik özelliklerine önem vermeksizin, durumun özelliklerini göz önüne alması nedeniyle eleştiri almıştır.
4)YENİ BİR YAKLAŞIM:TRANSAKSİYONEL VE TRANSFORMASYONEL LİDERLİK: Burns ve Bass tarafından geliştirilen bu yaklaşım geleneklere ve geçmişe bağlı transaksiyonel liderlik ile geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük transformasyonel liderliği içerir.
Transaksiyonel liderlik biçimi daha çok çaba göstermeleri için çalışanları ödüllendirmede para ve statüyü kullanır. Transformasyonel liderlik ise astlarına bir görevin olduğunu ilham ettirme ve bir düşe veya vizyona yöneltme yönünde çaba sarfeder. Transformasyonel liderler astlarının yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini artırarak, onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive eder. Transaksiyonel liderler ise geçmişten gelen faaliyetleri iyileştirmek şeklinde iş yaptırma yolunu tercih ederler.
KADINLARDA LİDERLİK
Amerika Birleşik Devletleri’nde Ulusal Kadın Örgütü’nün kuruluşundan 23 yıl sonra bile, kadınlar hala ücret, rol ve fırsat eşitliği için mücadele ediyor. Birleşmiş Milletler’in 1985’te yayınlanan, kadınların eşitliği üzerine son on yıllık gelişmelere ilişkin araştırmasına göre:
-Kadınlar dünyadaki işlerin üçte ikisini yapmaktadır.
-Kadınlar dünyadaki gelirin onda birini almaktadır.
-Kadınlar dünyadaki mülkiyetin yüzde birine sahip bulunmaktadır.
Tarihsel olarak kadınlar her zaman çalışmış olmalarına rağmen her zaman emeklerinin karşılığını almış değillerdir. 1960lardan bu yana yönetimdeki kadınların sayısı iki kat artmıştır. Bu ilerici bir gelişme gibi görünebilir, ama en üst kadın yöneticilerin ancak orta düzey yönetim konumlarında olduğunu unutmamak gerekir.
NARSİST LİDERLER
Liderlikte kişilik tiplerinin de önemli bir rolü vardır. Örneğin bazı kültürlerde obsesiflerin eleştirel ve ihtiyatlı tutumları nedeniyle daha iyi lider olabileceği düşünülmektedir. Bazı kültürlerde ise narsistlerin daha başarılı olduğu savunulmaktadır. Narsist liderlerin güçlü ve zayıf yanları vardır:
NARSİST LİDERLERİN GÜÇLÜ YANLARI
1)Büyük Vizyon: Üretken narsistler mizaç gereği geniş tabloyu gören insanlar oldukları için vizyon meselesini iyi anlarlar. Geleceği anlamak için bilinenlerden bilinmeyene varmaya çalışmazlar, geleceği yaratmaya girişirler. Narsistler daha önce hiç olmamış şeyleri görür ve niçin olmasın diye sorarlar.
2)Yandaş Çokluğu: Narsistler yandaş kazanmada özellikle yeteneklidir ve çoğu durumda bunu dil sayesinde başarırlar. Her zaman belirgin olmasa da narsist liderler yandaşlarına oldukça bağımlıdırlar. Fakat narsist kendinden daha emin hale geldikçe kendini kısıtlamalardan kurtulmuş hisseder, fikirlerinin yenilmez olduğunu sanır. Bu enerji ve güven yandaşlarına daha da heyecan verir. Narsist büyüdükçe tavsiye sözlerine daha az kulak verir. Kendisiyle aynı görüşte olmayanları ikna etmeye çalışmak yerine, onlara aldırış etmemeye hakkı olduğu kanısına kapılır. Fakat bu daha büyük kopukluğa yol açar.
NARSİST LİDERLERİN ZAYIF YANLARI
1)Eleştiri Karşısında Duyarlılık: Narsist liderler tipik olarak başkalarıyla aralarına bir mesafe koyarlar. Kendi duygularını bilme ya da tanıma konusunda zaten güçlük çektiklerinden, diğer insanların kendi duygularını, özellikle de olumsuz duygularını ifade etmesinden rahatsızlık duyarlar.
2)Yeterince Dinlememek: Eleştiri karşısında bu aşırı duyarlılığın ciddi sonuçlarından biri, narsist liderlerin kendilerini tehdit ya da saldırı altında gördüklerinden çoğu kez söylenenlere kulak vermemeleridir.
3)Empati Yoksunluğu: Narsistler başkalarından empati görmek için yanıp tutuşmalarına rağmen, üretken narsistlerin empati gösterme gibi dikkat çekici bir yönü yoktur.
4)Akıl Vermekten Hoşlanmamak: Empati yoksunluğu ve aşırı bağımsızlık narsistlerin akıl vermesini ve akıl almasını güçleştirir. Narsist liderler akıl vermeye çok az değer verirler.
5)Yoğun Rekabet Arzusu: Narsist liderler zafer peşinde koşarken acımasız davranırlar. Elbette bütün başarılı liderler kazanmak isterler, ama narsistler vicdan diye bir şey tanımazlar.
İYİ LİDER OLMANIN SIRLARI
-Kendisini iyi tanımalıdır.
-İşinde uzman olmalı ve işlerini basitleştirmelidir.
-Grup üyelerini iyi tanımalı ve onlara güvenmelidir.
-Amaçları belirlemelidir.
-Doğru ve hızlı karar almalıdır.
-Sonuçları denetlemelidir.
-Objektif ve tarafsız olmalıdır.
-Demokratik olmalıdır.
-Grup üyelerini karara katmalıdır.
-Zıt görüşleri davet etmelidir.
-Üyelerle diyalog kurmalıdır.
-İyi bir dinleyici olmalıdır.
-Hataları hoş görmelidir.
-Üyelere örnek olmalıdır.
-Grup çalışmalarına özen göstermelidir.
-İnsancıl olmalı, her şeyi sevmeli ama insanları her şeyden çok sevmelidir.
-İnsiyatif kullanmalı ve gruba öncülük etmelidir.
-Yerine getirilmesi mümkün olmayan emirler vermemelidir.
-İradeli, sabırlı, sağduyulu, cesaretli, samimi, güvenilir, düzgün konuşan, nazik ve temiz giyimli olmalıdır.
BİLL GATES’İN LİDERLİK SIRLARI
Bill Gates’in sıfırdan başlayıp dünyanın en zengin insanı olmasının sırları:
-SIR 1: Bir Vizyon Sahibi Olmak: Bill Gates, küçük yaşlardan beri bilgisayarın önemini ve insan hayatında kaplayacağı yeri çok iyi kavradı. Yakın arkadaşı ve Microsoft’un kurucu ortağı Paul Allen ile sık sık bilgisayarın gelişimi hakkında tartışmışlar, çeşitli düşünceler geliştirmişler. Bu tartışmaların sonucunda, ileride herkesin evinde ve işinde kendisine ait bir bilgisayarı olacağını öngörmüşler. Kurdukları şirkette amaçları, bu öngörüye uygun olarak insanların iş yapmalarını, kendilerini geliştirmelerini kolaylaştıracak ürünler geliştirmek oldu.
-SIR 2: Çok Çalışmak: Bill Gates, çok zeki bir insan. Ama zekiliğin tek başına yeterli olmayacağını, çok çalışılması gerektiğini düşünüyor ve çok çalışıyor. Evlenmeden önce bir kız arkadaşından ayrılma nedeni iş dışında geçirdiği toplam zamanın yalnızca 7saat olması(uyku dahil). Yanında çalışan insanlardan da aynısını bekliyor.
-SIR 3:Akıllı Elemanlarla Çalışmak:Yazılım teknoloji bakımından en uç sektörlerden birisi. Böyle bir sektörde sıradan insanlarla çalışılamayacağını, akıllı insanlarla çalışılması gerektiğini düşünüyor ve şirketine hep en aklı insanları almaya çalışıyor. Akıllı eleman kimdir, neresinden akıllı olduğu anlaşılır şeklindeki sorulara şöyle yanıt veriyor: Akıllı insan her şeyin tek tek söylenmesinin gerekmediği bir kişidir.
-SIR 4: Elemanlara Hisse Vermek: Bill Gates, kendisi de dahil olmak üzere çalışanlarına yüksek, astronomik ücretler vermiyor. Microsoft’un hiçbir çalışanı dünyanın en yüksek ücretli çalışanları arasında değil. Bunun yerine akıllı elemanları çekebilmek için onlara hisse veriyor. Örneğin; Bill Gates, Microsoft’un şimdiki başkanı olan Steve Ballmer’ı çalışmaya razı edebilmek için yüklüce hisse vermiş. Çalışanlara hisse vermek Amerika’da yaygın bir uygulama ama hiçbir şirkette bu ölçüde hisse dağıtımına rastlanmıyor.
-SIR 5: Elemanlara Değer Vermek: Microsoft en akıllı kişilerle çalışmak istiyor ve onları kaybetmek istemiyor. Bill Gates bir yazısında ayrılan her elemanın arkasından ‘niçin ayrıldı, niçin onu tatmin edemedik, nerede hata yaptık’ sorularını sorduğunu söylüyor. Elemanlar Microsoft’un en değerli varlıkları. Çalışanlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft’ta eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre iki kat düşük.
-SIR 6: Piyasanın Gelişimini Takip Etmek: Hızla gelişen bir sektörde geride kalmak yok olmak anlamına geliyor. Bill Gates hiçbir alanda piyasanın gerisinde kalmak istemiyor. Geride kaldığı durumlarda da hatasını çabucak anlayıp gerekli önlemleri alıyor.
-SIR 7: Piyasanın Gelişimini Takip Etmekle Kalmayıp, Piyasayı Şekillendirmek: Bill Gates’in ve Microsoft’un sloganı “Standartları biz koyarız” dır. Microsoft’un tarihi bu slogana uyan çeşitli örneklerle doludur. Örneğin, Windows işletim sistemi piyasadaki en yaygın ürünlerden biri olmuştur.
-SIR 8: Odaklanmak: Microsoft, yazılım alanında çalışan bir şirket. Cirosunun yüzde doksandan fazlası yazılımdan geliyor. Yazılımın yanı sıra mouse, oyun kumanda cihazı, ses kartı gibi donanımlar da üretiyor ama bunlar ağırlıkla Microsoft’un yazılım teknolojilerini
desteklemek için üretiliyor. Bill Gates, başka şirketlerin yaptığı gibi faaliyet alanlarını dağıtmıyor, en iyi olduğu alanda odaklanıyor.
-SIR 9: Alçakgönüllü Bir Yaşam Sürmek: Rakiplerinin hemen hepsinin özel uçağı, özel yatı vs. olmasına karşın Bill Gates oldukça sade bir hayat sürüyor. Cimri denilebilecek kadar eli sıkı. Bill Gates’e niçin uçağı, yatı vb. lükslerinin olmadığı sorulduğunda, “Öyle yaşarsam öyle düşünmeye başlarım ve şimdikinden çok farklı bir kişiliğe sahip olurum. Yeterince çalışamam, yeterince üretemem” şeklinde cevap veriyor.
GRUPLARDA KARAR ALMA
Gruplar birçok işi yerine getirir. Karar alma bunlar arasında belki de en önemlisidir. Yaşamlarımızın gidişatı büyük ölçüde, gruplarca alınan kararlarla belirlenir. Davis’in “Sosyal Karar Şemaları” modeli, grupların benimseyebileceği bazı açık ya da örtük karar alma kuralları saptamıştır. Bu kurallar:
- Oy birliği: Grup içi tartışma aykırı kişilerin grup kararına uymalarına hizmet eder.
- Çoğunluk kazanır: Grup içi tartışma çoğunluğun görüşünü teyit eder, bu da daha sonra grup görüşü olarak benimsenir.
- Hakikat kazanır: Grup içi tartışma doğruluğu kanıtlanabilen görüşü açığa çıkarır.
- Üçte iki çoğunluk: Üçte iki çoğunluk sağlanmadıkça grup bir karara ulaşamaz.
- İlk değişme: Grup, en sonunda, kendi üyelerinden herhangi birinin görüşünde meydana gelen ilk değişmeyle tutarlı bir karar benimser.
BEYİN FIRTINASI
Grupta karar alma sürecinin önemli bir parçasını yeni fikirlerin üretilmesi oluşturur. Bazı gruplarda üyeler sadece bu amaçla bir araya gelirler. Hedef mümkün olduğunca çok sayıda yaratıcı fikir üretmektir. Beyin fırtınası diye bilinen bu tekniği Osborn popüler hale getirmiştir. Beyin fırtınası yaratıcı düşünmeyi kolaylaştırmak ve böylece grubu daha yaratıcı kılmak için tasarlanan bir grup performansıdır.
GRUP DÜŞÜNÜ
Gruplar kimi zaman yetersiz bir karar alma sürecinden geçer ve sonuçta kötü kararlar verirler. Özellikle, mutlaka bir karar verilmesi gereken durumlarda, bir karara varmak, o karara nasıl varıldığından daha çok önem kazanır ve birçok önemli olabilecek nokta göz ardı edilerek sonuca ulaşılır. Janis, grupta kötü kararlar üreten karar alma sürecini anlatmak üzere “grup düşünü” terimini ortaya koydu. Janis, grup düşününün oluşmasında rol oynayan üç etkenden bahsetmiştir:
-grup üyelerinin birbirine bağlılığı
-tehdit edici bir durum
-yapısal ve süreçsel yanlışlar
GRUP KUTUPLAŞMASI
Grup kutuplaşması, üye bireylerin başlangıçtaki görüşlerinin ortalamasından daha uçta kararlar alması yönündeki eğilimleri olarak tanımlanır. Örneğin, daha önce idam cezasını hafif şekilde destekleyen insanlar bir araya gelip bu konuda bir grup tartışması yaptıklarında, çıkan sonuç büyük olasılıkla idam cezasının yüksek derecede savunulması olacaktır.
LİDERLİK VE KARAR ALMA
Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine ulaşabilmek için gruba ihtiyaç duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluğu hisseder. İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları grubu yönetecek bir lidere de ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle de tarihin her döneminde liderlik vardır. Grup etkinlik ve verimliliği söz konusu olduğunda, insan çabalarının birleştirilmesi ve koordine edilmesi gerektiğinde mutlaka liderlere gereksinme duyulur.
Liderlik belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Liderlik liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir.Lider ise başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda davranışa sevk eden kişidir.Liderliğin temelinde başkalarını etkileme vardır.Liderin ortaya çıkması için amacı,belirli bir grubun olması ve grup üyelerinin liderlik özelliklerine sahip bir kişiyi izlemesi gerekir.Bu tanımlara dikkat edilirse bir grubun liderini grup üyelerinden ayırmanın iki yolu vardır: Birincisi,grup üyelerinden hangisinin grubu hedeflerine yöneltme konusunda etkili olduğunun bulunması,ikincisi ise hangi üyenin diğer üyeler üzerinde etkili olduğunun saptanmasıdır.Bu iki ayırım faktörü bizi üyeler arasından lidere götürecektir.
Yönetici ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler değildir. Yönetici başkaları adına çalışan,önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan,işleri planlayan uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Lider ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir.Yönetici ve lider arasındaki temel fark;yönetici başkalarının saptadığı amaçlara hizmet der oysa lider amaçları kendisi saptar.Yönetici çoğu kez başkaları tarafından o göreve getirilir oysa lider içinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı grubu davranışa yöneltir.Yönetici gücünü yasa,yönetmelik,tüzük gibi biçimsel yapıdan alır.Lider ise başkalarına iş yaptırma gücünü yasal yetkilerden değil kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu koşullardan alır.Liderin rolü,yapılması gerekenin ne olduğunu sormak,yani doğru olanı yapmaktır.Yöneticinin rolü ise nasıl sorusunu cevaplamak yani işi doğru yapmaktır.Her yöneticinin liderlik yeteneklerine sahip olamayacağını ve yöneticilik rolüne sahip olmayan liderlerinde olabileceğini söyleyebiliriz.Ancak iyi bir yönetici olabilmek için aynı zamanda liderlik yeteneğine de sahip olunması gerekir.
Liderlerin Özellikleri: Liderler çizgi dışı insanlardır. Gerek fiziksel ,gerekse düşünsel olarak sıradan insandan farklı özelliklere sahiptirler.Liderler;fiziksel,düşünsel,sezgisel,duygusal,bilişsel,sosy al yetileri farklı bireylerdir.
Fiziksel özellikler: Liderler, boy, kilo, güçlülük, yaş, fiziksel olgunluk, sağlık durumunun iyi olması, yakışıklı olmak gibi önce fiziki görüntüleriyle kitleleri etkilemelidir. Ayrıca hazır cevaplılığı, zekiliği, hitabet yeteneği, soğukkanlılığı, performansı karşısında insana güven vermesi, kendinden emin olma durumu gibi özellikleri de lider taşımalıdır.
Düşünsel özellikler: Liderler zekidir. Olayları algılama güçleri fazladır. Olayları neden sonuç ilişkileriyle analiz ederler.
Derinlemesine düşünürler. Risk alırlar; planlar uygular, sonuca ulaşır ve bundan artı değer alırsa devam eder yoksa şartları değiştirerek yeniden dener. Konusunda uzmanlar soruları en doğru şekliyle yanıtlar. Sağduyu sahibidirler.
Sezgisel özellikler: Lideri lider yapan en belirgin özelliği sezgisel özelliğidir. Lider gelmekte olan yüzyılı önceden görendir. Örn: Atatürk. Lider olayların gelişimini ve sonucunu sezgisi sayesinde teşhis, tanı koyar ve grubunu bu tanıya göre motive eder. Ayrıca rakip örgütlerin, grupların, zayıf ve kuvvetli taraflarını sezgisi sayesinde algılar ve mücadele için strateji belirler, böylece ne zaman durulacağını ve ne zaman devam edileceğini bildiği için de başarılı olur.
Duygusal özellikler: Liderin duygusal dünyası fırtınalıdır. Gelgitlerle doludur. Ama lider yeri geldiğinde durulmasını da bilir, duygularına ket vurur. Lider yönettiği bireylerin sadece fiziksel yönlerinde değil, düşünsel ve duygusal yapılarına da önem verir, bunları ön plana çıkarır.
Bilişsel özellikler: Liderler zeki olduklarından konularında bilişsel boyut olarak da çok ileridedirler. Karışık olayların içinden şaşılacak derecede çabuk çıkarlar.
Sosyal özellikler: İnsanlarla çabuk kaynaşır ve onları etkilerler.
Piramit liderliği liderin özelliklerini şu başlıklar altında toplamıştır.
1. Güçlü kişilik özellikleri: Açıklık, karizma, mücadele ruhu, yaratıcılık, güven, nitelik ve bilgi
2. Üstün organizasyon yeteneği: Yetki devri, ortaklık temelli düşünme, hedef oluşturma, insan ve bilgi odaklı olma, organizasyonu bütünüyle görebilme, uzağı görebilme
3. Etkin insan gücü ve yönetimi: Çatışma ve iletişim yönetimi, durumsal liderlik uygulaması, motivasyon yaratma, yetenekleri açığa çıkarma, takım oluşturabilme, adil ödüllendirme
4. Yüksek kurumsal güç: Yatay hiyerarşi, kurum vatandaşlığı, kalite duygusu, müşteri odaklı düşünme, rekabet gücü ve esneklik, değişime ve öğrenmeye açıklık
Liderlik tipleri: Uygulamada karşılaşılan değişik liderlik tipleri vardır.
Biçimsel liderlik: Atamayla veya risk alıp sermaye koyarak ve zaman içinde hiyerarşik makamları tırmanarak elde edilen liderliğe biçimsel liderlik denir. Biçimsel liderin doğuştan yetenekli olması gibi şartlara neredeyse gerek yoktur. Siyasi iktidar, partilisini, yeteneğinin olup olmadığına bakmaksızın, yüksek makamlara atayabilir. Bu tür liderlikte, emir komuta yorumsuz emri yerine getirme şeklide otokratik liderliktir.
Biçimsel olmayan liderlik: Bu insanlar örgütün nabzını elinde tutan güç odaklarıdır. Doğuştan liderlik vasıfları olan bireyler, şöyle veya böyle, liderliklerini sergileyecekleri ortamlar bulumlar. Çevrenin sosyo-kültürel konumu liderin çapını büyütür veya küçültebilir; ama ergeç liderlerini sergilerler.
Otokratik liderlik: Örgütün olağanüstü dönemlerden geçtiğini yaşamsal sorunların ağır bastığı zamanlarda geçerli olan liderlik tipidir. Otokratik lider, örgüt üyelerini yönetime karıştırmaz. Stratejilerin belirlenmesi ve planların yapılmasında üyelere danışmaz. Üyeye verilen komutun harfiyen uygulanmasını ister. Sonucun sorumluluğu emir verene, lidere aittir.
Demokratik katılımcı liderlik: Örgüt lideri; üyelerine açık veya gizli danışıp onların düşüncelerini alarak kabul alanlarına hitap edecek liderlik yapar. Alt liderlere yetki verilir, lider sadece strateji belirler. Saha üyeye teslim edilmiştir.
Gelenekçi liderlik: Var olan düzenin devamını isteyen, çalışan üyelerin sosyo-ekonomik yapılarında iyileştirme yaparak riske girmeden örgütün yaşamasına çalışan liderlik tipidir. Kuralcı, klasik bir yapıları vardır. Yenilikten denenmemişlikten değişiklikten pek hoşlanmazlar. En kısa ve emin yolun bildikleri yol olduğuna inanarak liderlik sergilerler.
Yenilikçi liderlik: Bu tip liderler dünyaya bir misyon taşıyarak gelmişlerdir. Bulunduğu toplumda değişimi gerçekleştirirler ve iz bırakarak giderler, toplumun ebedi lideri olurlar. Kitleleri etkileme güçleri, güdü motivasyonları çok yüksektir. Zeki, dirençli, sezgisel gücü olağanüstü ve kitleleri arkasından sürüklemesini bilen bir liderdir.
Liderlik yaklaşımları: Eski çağlardan günümüze kadar liderlikle ilgili çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Bu görüşlerin bazıları liderliğin doğuştan geldiğini, bazıları da sonradan geliştirilebileceğini savunmaktadır. Değişen koşullar liderliğin uygulama şeklinde zaman içerisinde değişiklik yaratmış ve çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir.
1. Özellik yaklaşımı: Liderlik konusu ile ilgili olarak geliştirilen ilk yaklaşımdır. Liderlerin bireysel özelliklerini temel alır. Bu teoriye göre liderin, çeşitli özellikler bakımından diğer grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerekir. Çok eski çağlarda liderlerin insanüstü niteliklere sahip olup olmadıkları üzerinde durulmuştur. İzleyen yıllarda liderlik özellikleri konusunda çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda ortaya konan özellikler fiziksel, düşünsel, duygusal, sosyal olmak üzere dört grupta toplanabilir. Liderlerde bu sayılan özelliklerin dengeli bir bileşiminin bulunması gerekir. Liderliği sadece bireysel özelliklere göre açıklayan bu teori pek verimli olmamıştır. Bu teorinin verimsiz kalmasına üzerine araştırmacılar grup üyelerine ve liderin davranışlarına yönelmişlerdir.
2. Davranış yaklaşımı: Davranış yaklaşımına göre, liderin bireysel özellikleri yerine, gösterdiği davranışlar önem kazanmaktadır. Davranış ekolü temel olarak iki liderlik tipinin mevcut olduğunu ortaya çıkarmıştır: Göreve yönelmiş liderlik tipi ve insana yönelmiş liderlik tipi. Duruma göre, belirli dönemlerde göreve yönelmiş otoriter lider tipinin daha etkin olabileceği gibi görüşlere rastlanmakla birlikte, davranış ekolü daha çok insana yönelmiş lider tipinin daha başarılı olabileceği sonucuna ulaşmıştır.
Davranış yaklaşımına eleştiriler getirilmiştir.
Hangi liderlik tipinin en etkili olduğu konusunda da tam bir fikir birliği yoktur. Bazı ampirik araştırma bulguları insanlar arası ilişkilere yönelmiş lider tipinin daha etkin sonuçlar yaratacağını ortaya çıkarmıştır. Diğer birtakım araştırmaların ortaya koyduğu sonuçlar ise, her iki boyut bakımından da yüksek puan alan liderin en iyi lider olacağını göstermiştir. Yapılan araştırmaların büyük çoğunluğu Amerikan sosyo kültürel ortamının özelliklerini yansıtmaktadır. Bu araştırmalardan çıkan sonuçlar genel liderlik tipinin yakından liderliğe nazaran daha başarılı olduğu yönündedir. Diğer kültürlerde daha otoriter liderlik çeşitleri başarılı sonuçlar verebilir. Bu eleştiriler nedeniyle, liderlik konusunda daha gerçekçi bir yaklaşıma ihtiyaç duyulmuştur.
3. Durumsallık yaklaşımı: Durumsallık yaklaşımının genel varsayımı değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Lider, ortamın özellik ve gereksinimlerine göre ortaya çıkar. Bireysel özellikler göz önüne alınmaz. Sadece ortamsal özellikler söz konusudur. Durumsallık yaklaşımı,kişilik özelliklerine önem vermeksizin, durumun özelliklerini göz önüne alması nedeniyle eleştiri almıştır.
4. Yeni bir yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel liderlik: Burns ve Bass tarafından geliştirilen bu yaklaşım,geleneklere ve geçmişe bağlı Transaksiyonel liderlik ile geleceğe,yeniliğe,değişime ve reforma dönük Transformasyonel liderliği kapsamına alır.Transaksiyonel liderlik biçimi çalışanları ödüllendirmeye daha çok çaba göstermeleri için para ve statü biçiminde kullanılırken,Transformasyonel liderlik astlarına bir görevin olduğunu ilham ettirme ve bir düşe veya vizyona yöneltme ve yönlendirme yönünde çaba sarfeder.
Kadınlarda liderlik
Kadınlar hala ücret, rol ve fırsat eşitliği için mücadele ediyor. Birleşmiş Milletler’in 1985’de yayınlanan, kadınların eşitliği üzerine son on yıllık gelişmelerine ilişkin araştırmasına göre;
Kadınlar dünyadaki işlerin üçte ikisini yapmaktadır.
Kadınlar dünyadaki gelirin onda birini almaktadır.
Kadınlar dünyadaki mülkiyetin yüzde birine sahip bulunmaktadır.
Liderlikte kadın ve erkek arasındaki farklar
Yönetici pozisyonunda çalışan kadınların, belirli bir aşamadan sonra yükselmelerini engelleyen faktörlerin toplamına "Cam Tavan" ya da "Cam Tavan Sendromu" adı veriliyor. Cam Tavan adından da anlaşılacağı gibi görünmez bir engeli tanımlıyor. Bir kadın yönetici olarak belirli bir noktaya kadar yükseliyorsunuz fakat önemli bir terfi beklediğiniz anda adını tam olarak koyamadığınız nedenlerden ötürü istediğiniz terfiyi alamıyorsunuz.
Cam Tavan’ı yaratan iki önemli faktöre işaret ediliyor. Birincisi kadının kendi kendine yarattığı engeller. Bunlar, aile hayatlarının zarar görmesinden duyulan endişe, nasıl olsa yükselmem mümkün değil diyerek sonuna kadar gidememe ve bu yaklaşımın getirdiği özgüven eksikliği, iş yaşamında kendi cinsini, öncelikle kadınları rakip olarak görme eğilimi şeklinde tanımlanabilir.
İkincisini ise "çevresel faktörler" şeklinde tanımlamak mümkün. Örneğin kadının erkek dünyası tarafından bilinçli olarak sınırlandırılması: "nasıl olsa kariyerinin bir noktasında ailesine daha fazla zaman ayırmayı tercih edecek" şeklinde erkekler tarafından geliştirilen inanç, kadınların tabiatı itibarıyla erkeğe göre daha az becerikli, başarılı olma ihtimali düşük, liderlik vasfı olmayan bireyler şeklinde önyargıyla tanımlanması.
Adecco tarafından yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre kadın ve erkeğin liderlik tarzları arasındaki farklar iki konuda belirgin olarak ortaya çıkıyor.
-Fonksiyon, süreç odaklı olmak / Strateji odaklı olmak
Kadınlar liderlik tarzlarında erkeklere göre daha süreç ve sonuç odaklı davranıyorlar: İşi organize etmek, süreçleri yapılandırmak, yüksek performans kriterleri belirlemek, iş hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığını sürekli kontrol etmek, zamanlamaya önem vermek ve sonuca dönük çalışmak.
Erkeklerse liderlik rolüne yaklaşımlarında "stratejik düşünme" anlayışını daha fazla ön planda tutuyorlar: Stratejik planlama ve vizyona önem verme, yeni fikirlere açık olma, daha kolay risk alabilme, entellektüel zenginlik, geçmişten ders alırken, gelecekteki iş fırsatlarını daha kolay görebilme.
-İnsan ve iletişim odaklı olma / Kontrollü olma
Kadınlar işe daha enerjik, yoğun yaklaşıyorlar ve çalışırken duygularını daha rahat ifade ediyorlar. Çalışma ekibinin motivasyonunu ve katılımını sağlamada daha başarılılar. Kadınlar daha empatik, samimi, candan, ilişkisini geliştirmede daha başarılı ve diğerlerinin kendilerini geliştirmelerine daha çok fırsat tanıyan bir yaklaşım sergiliyorlar.
Erkekler daha katı, kontrollü. Duygularıyla ilgili aktarımlarını denetleyerek, insan ilişkilerini daha sakin ve yüzeysel bir şekilde ele alıyorlar. Erkekler sorunlara yaklaşırken duygusal olmaktan uzak, objektif bir tavır sergiliyorlar. Çalışanlarını ikna etmek, fikirlerine ve hedeflerine bağlılık yaratmak için konuşma dilini ve hitabeti daha etkin bir şekilde kullanıyorlar.
Narsist liderler
Bugünün iş dünyası liderleri 1950’lerden 1980’lere kadar uzanan dönemdeki
öncellerine kıyasla belirgin biçimde yüksek bir profil gösteriyorlar.
Psikolog, antropolog ve danışman Michael Maccoby’ye göre, bu spot ışıkları
sevdası çoğu durumda liderlerin kişiliğinden, özellikle de Freud’un narsist
kişilik olarak adlandırdığı kişilik türünden kaynaklanıyor. Bunun hem iyi hem
de kötü tarafları vardır. Kendilerini yeni istikamete götürecek vizyona ve
cesarete sahip insanlara ihtiyaç duyan şirketler için narsistler iyidir. Ama
narsistler yanlarındaki yöneticilerin tavsiyelerine ve uyarılarına kulak
vermeye yanaşmayarak şirketleri zor duruma da düşürebilirler. Narsist
liderlerin güçlü ve zayıf yönleri de vardır.
İyi lider olmanın sırları
Aşağıda sayacağımız özellikler iyi bir lider olmak için birkaç ipucudur:
• Kendisini iyi tanımalıdır
• İşinde uzman olmalı ve işleri basitleştirebilmelidir
• Grup üyelerini iyi tanımalı
• Amaçları belirlemelidir
• Doğru ve hızlı karar almalıdır
• Sonuçları denetlemelidir
• Objektif ve tarafsız olmalıdır
• Demokratik olmalı, grup üyelerini karara katmalıdır
.
Gruplarda karar alma
Gruplar birçok işi yerine getirir. Karar alma bunlar arasında beklide en önemlisidir. Yaşamlarımızın gidişatı büyük ölçüde, gruplarca alınan kararlarca belirlenir. Çoğumuz yaşamımızın önemli bir kısmını grup içerisinde karar alma sürecine katılarak geçiririz. Bir karar alma grubunda başlangıçtaki görüşlerin dağılımını grup nihai kararıyla ilişkilendirmek üzere çeşitli modeller geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları bilgisayar simülasyon modelleriyken, bazıları gerçek gruplarla daha yakından ilişkilidir.
Davis’in sosyal karar şemaları modeli grupların benimseyebileceği bazı açık yada örtük karar lama kuralları saptamıştır. Bu kurallar şunları kapsar:
• Oy birliği: Grup içi tartışma aykırı kişilerin grup kararına uymalarına hizmet eder.
• Çoğunluk kazanır: Grup içi tartışma çoğunluğun görüşünü teyit eder. Bu da daha sonra grup görüşü olarak benimsenir.
• Hakikat kazanır:Grup içi tartışma doğruluğu kanıtlanabilen görüşü açığa çıkarır.
• Üçte iki çoğunluk sağlanmadıkça grup bir karara ulaşamaz.
• İlk değişme: Grup en sonunda kendi üyelerinden herhangi birinin görüşünde meydana gelen ilk değişmeyle tutarlı bir karar benimser.
Gruplar düşünsel işlerde hakikat kazanır. Yargısal işlerde ise çoğunluk kazanır kuralını benimseme eğilimindedir.
Beyin fırtınası: Grupta karar alma sürecinin önemli bir parçasını yeni fikirlerin üretilmesi oluşturur. Bazı gruplarda üyeler sadece bu amaçla bir araya gelirler; hedef mümkün olduğunca çok sayıda yaratıcı fikir üretmektir. Beyin fırtınası diye bilinen ve günümüzde yaygın şekilde kullanılan bu tekniği popüler hale getiren kişi Osborn’dur. Grup üyelerine mümkün olduğunca çok ve çabuk fikir üretmeleri, o an akıllarına gelen her düşünceyi hiçbir sınırlandırmaya tabi tutmaksızın olduğu gibi yansıtmaları bildirilir. Beyin fırtınası yaratıcı düşünmeyi kolaylaştırmak ve böylece grubu daha yaratıcı kılmak için tasarlanan bir grup performansıdır. Bu teknik işyerlerinde ve reklam ajanslarında yaygınlıkla kullanılır.
Araştırmalar, beyin fırtınası yapmaları yolunda kendilerine talimat verilen grupların böyle bir talimat almayan gruplardan daha fazla fikir ürettiğini ortaya koysa da bireylerin kendi başlarına değil de beyin fırtınası yapan grup içerisinde daha yaratıcı olduklarına dair bir kanıt yoktur.
Beyin fırtınası gruplarının bu düşük performansı dört faktöre bağlanabilir
• Değerlendirilme kaygısı
• Sosyal kaytarma ve serbest davranma
• Üretimde eşleştirme
• Üretimin engellenmesi
Grup düşünü: Gruplar kimi zaman yetersiz karar alma sürecinden geçer
ve sonuçta kötü kararlar verirler. Özellikle, mutlaka bir karar verilmesi
gereken durumlarda bir karara varmak o karara nasıl varıldığından daha
çok önem kazanır ve birçok önemli olabilecek nokta göz ardı edilerek
sonuca ulaşılır. Janis grupta kötü kararlar üreten karar alam sürecini
anlatmak üzere grup düşünü terimini ileri sürdü. Grup düşünü
düşünme tarzıdır. Burada uygun rasyonel karar verme süreçlerini
benimsemektense oy birliğiyle bir karara varma düşüncesi ağırlık
kazanmaktadır.
Janis grup düşününün oluşmasında rol oynayan üç etkenden
bahsetmiştir.
• Grup üyelerinin birbirine bağlılığı: Eğer grup üyeleri birbirine çok bağlıysa, üyelerden uyum göstermeleri de o derece fazla beklenir.
• Tehdit edici bir durum: Tehdit içeren ya da stres yaratan bir durumda verilecek kararın doğruluğundan çok, bir an önce karara varılması önem kazanır.
• Yapısal ve süreçsel yanlışlar: Karar alırken sistematik yaklaşımları kullanma ve alınan kararları gözden geçirme konusundaki eksikliklerle, grubun soyutlanmış bir şekilde kendi içinde çalışması gibi yanlışları içerir.
Grup kutuplaşması: Grup kutuplaşması,üye bireylerin başlangıçtaki
görüşlerinin ortalamasından daha uçta kararlar alması yönündeki
eğilimleri olarak tanımlanır. Araştırmalarda ortaya çıkan bulgularda
grubun ne ölçüde aşırıya kayacağı grup üyelerinin başlangıçtaki
fikirlerinin ortalamasıyla doğru orantılı olduğudur. Örneğin idam cezası
uygulamasını hafif yollu destekleyen insanlar bir araya gelip bu konuda
bir grup tartışması yaptıklarında çıkan sonuç büyük olasılıkla idam
cezasının hararetli savunulması olacaktır.
|
Yazan
|
Bu makaleden alıntı yapmak
için alıntı yapılan yazıya aşağıdaki ibare eklenmelidir: "Liderlik ve İş Yaşamında Yöneticilik" başlıklı makalenin tüm hakları yazarı Uzm.Psk.Esra BAYRAKTAR SÜNGÜ'e aittir ve makale, yazarı tarafından TavsiyeEdiyorum.com (http://www.tavsiyeediyorum.com) kütüphanesinde yayınlanmıştır. Bu ibare eklenmek şartıyla, makaleden Fikir ve Sanat Eserleri Kanununa uygun kısa alıntılar yapılabilir, ancak Uzm.Psk.Esra BAYRAKTAR SÜNGÜ'nün izni olmaksızın makalenin tamamı başka bir mecraya kopyalanamaz veya başka yerde yayınlanamaz. |
2 Beğeni 
Yazan Uzman
|
| Makale Kütüphanemizden | ||||
|
liderlik, iş yaşamında liderlik, liderlikte kişilik özellikleri, narsizm, yöneticilik, liderlik nedir
Sitemizde yer alan döküman ve yazılar uzman üyelerimiz tarafından hazırlanmış ve pek çoğu bilimsel düzeyde yapılmış çalışmalar olduğundan güvenilir mahiyette eserlerdir. Bununla birlikte TavsiyeEdiyorum.com sitesi ve çalışma sahipleri, yazıların içerdiği bilgilerin güvenilirliği veya güncelliği konusunda hukuki bir güvence vermezler. Sitemizde yayınlanan yazılar bilgi amaçlı kaleme alınmış ve profesyonellere yönelik olarak
hazırlanmıştır. Site ziyaretçilerimizin o meslekle ilgili bir uzmanla görüşmeden, yazı içindeki bilgileri kendi başlarına kullanmamaları gerekmektedir. Yazıların telif hakkı tamamen yazarlarına aittir, eserler sahiplerinin muvaffakatı olmadan hiçbir suretle çoğaltılamaz, başka bir
yerde kullanılamaz, kopyala yapıştır yöntemiyle başka mecralara aktarılamaz. Sitemizde yer alan herhangi bir yazı başkasına ait telif haklarını ihlal ediyor, intihal içeriyor veya yazarın mensubu bulunduğu mesleğin meslek için etik kurallarına aykırılıklar taşıyorsa, yazının kaldırılabilmesi için site yönetimimize bilgi verilmelidir.
