Performans Değerleme Mülakatları
MAKALE #5236 © Yazan Psk.Deniz TUNÇER | Yayın Temmuz 2010 | 10,802 Okuyucu
Performans değerlendirmenin kişilerin performanslarını geliştirmeye yönelik amacının gerçekleşebilmesi için, değerlendirme sonuçlarının, geri besleme yolu ile kendisine sağlanması gerekmektedir.
Kişiler geri besleme aracılıyla kendilerinden neler beklendiğini, performans standartlarının ne olduğunu, standartlarla fiili performans arasındaki farkı/sapmaları görerek, kendilerini nasıl geliştirmeleri gerektiğini anlayacaklardır.
Katılım kavramının yöneticilerce daha fazla benimsenmesi sonucu, performans yönetimi sisteminin önemli bir unsuru olarak ast ile yöneticisi arasında performans değerlendirme mülakatları gerçekleştirilmektedir.
a) Değerlendirme Mülakatlarının Davranışsal Özellikleri
Çalışanlara performans değerlendirme mülakatları yolu ile geri beslemenin sağlanması, her zaman için bu mülakatların ast üzerinde olumlu motivasyon yarattığı anlamına gelmemektedir. Değerlendirme mülakatlarını taraflar için güç ve tedirgin edici bir faaliyet haline dönüştüren çok çeşitli faktör vardır.
Bu faktörlerin en önemlilerinden birisi değerlendirilen kişinin kendi içinde yaşadığı çatışmadır. Daha önceki bölümlerde performans değerlendirmenin çelişen amaçlarında da değinildiği gibi, bu mülakatlarda ast bir taraftan yöneticisinin performansını en iyi puanlarla yada en üst düzeyde değerlendirmesini sağlamaya yönelik davranışlar sergilerken, diğer yandan da yetersizlikleri ve yaşadığı sorunlarda yöneticisinin destek ve yönlendirmesini elde edebilmek için açık ve dürüst davranmaya çalışmaktadır. Bu çatışmanın önlenmesi büyük ölçüde yöneticinin tutum ve davranışlarına bağlıdır. Açıklık ve dürüstlüğü ödüllendiren, astına sorunlarında yardımcı olmaya istekli olan, onun güçsüz yönlerinin gelişmesi için çaba sarf eden yönetici, söz konusu mülakatın başarılı olmasına ve amacına ulaşmasına da katkıda bulunmuş olacaktır.
Değerlendirme mülakatlarında yaşanan yanlış anlaşılma ve çatışmaların diğer önemli bir nedeni de, astların kendilerine yöneltilen eleştiriler karşısında gösterdikleri savunmaya yönelik tepkilerine karşı yöneticilerinin sergiledikleri davranışlardır. Eleştiriler karşısında kişiler öz-saygınlık ve benliklerini korumak için otomatik savunma tepkileri gösterirler. Her ne kadar doğal kabul edilirse de, gösterilen bu tepkiler kişinin yetersiz yönlerini gerçekçi bir biçimde görüp, tartışıp, geliştirme yolları aramasına engel olur.
Yöneticilerin mülakatlarda astlarına olumsuz geri-besleme sağlarken gösterdikleri davranışlar, bu gibi savunucu tepkilerin artması yada azalmasında etkili olacaktır. Örn yönetici astı hakkındaki olumsuz görüşlerini belirtirken, bunları astına kabul ettirmeye çalışırsa, astın savunma tepkileri artacaktır. Diğer yandan, bu olumsuzluklara çözüm arayıcı bir tarzda, geçmişteki sorunları ve nedenlerini araştırıcı ve sorun çözücü bir yaklaşım benimseyen yönetici, bu tür mülakatlarda çok daha başarılı olacaktır.
Burada diğer önemli bir husus da, asta sağlanan geri beslemenin (özelliklede olumsuz geri beslemenin) niteliğidir. Spesifik fiili performans yada davranışları tanımlayıcı, geleceğe yönelik ve performansı geliştirici nitelikte olan olumsuz mesajlar ast tarafından dikkate alınıp, dinlenecek ve ilgili öneriler uygulanabilecektir.
Yöneticinin tutum ve davranışlarından başka, uygulanan performans değerlendirme yöntemi de bu konuda önemli bir rol oynayacaktır. Örn davranışsal değerlendirme skalaları ve amaçlara göre yönetim yöntemlerinde asta spesifik, sonuçlarla ilgili, geleceğe yönelik gelişmeleri vurgulayan türde geri-besleme sağlama olanağımız varken, klasik değerlendirme skalalarında ele alınan değerlendirme kriterlerinin niteliği gereği soyut, yoruma açık, spesifik olmayan, performansı geliştirmeye yönelik önerileri içermeyen tarzda geri-besleme sağlamak durumunda kalınmaktadır.
Değerlendirme mülakatlarında, olumsuz geri-beslemenin yanı sıra kişinin başarılı olduğu durumlar ve güçlü yönleri de vurgulanmalıdır. Olumlu geri-besleme olarak kişiye sağlanacak bu bilgilerde, yukarıda belirttiğimiz şekilde spesifik, sonuç ve çalışma davranışlarına yönelik, kişiyi geliştirici ve yapıcı nitelikte olmalıdır.
Yukarıda açıklamalardan da görüleceği gibi, performans değerlendirme mülakatlarında etkinlik sağlamak, önemli ölçüde konumlu davranışsal yönü ile ilgilidir. Diğer bir değişle, sat ve yöneticisinin bu hassas süreçte tutum ve davranışları, mülakatın seyrini olumlu yada olumsuz kolayca etkilemektedir. Kullanılan değerlendirme yöntemi bu konuda etkili ise de özellikle yöneticilerin bazı insan ilişkileri becerilerine sahip olması, Performans Yöntemi Sisteminin oldukça önemli bir evresi olan performans değerlendirme mülakatlarının başarısında çok daha önemli olacaktır.
b) Değerlendirme Mülakatları Öncesi Yapılacak Hazırlıklar
Yukarıda davranışsal özellikleri açısından ele alınan performans değerlendirme mülakatlarının başarısında, taraflar için hazırlıklı olmakta da oldukça önemlidir.
Değerlendirmeye ilişkin Verilerin Toplanması
Yönetici tarafından yapılacak ön çalışmalar bir açıdan mülakatın planlanması anlamına gelmektedir. Yönetici daha önce yapmış olduğu fiili performans ile arzulanan sonuçlar arasındaki karşılaştırmalara ve performans yetersizliklerini belirlemeye yönelik analizlere de dayalı olarak, ilk önce astının performansının mülakatla görüşmek ve tartışmak istediği olumlu ve olumsuz yönlerini belirlemelidir. Bu konuda yapılmış sistematik bir analiz varsa onun verileri, dönem boyu tutmuş olduğu notlar vb. ek bilgiler ve bunların gözden geçirilmesi bu hazırlıklar arasında yer almalıdır.
Değerlendirme mülakatlarında kendisine yardımcı olacak bu verilerden başka yöneticiler kararlarının doğruluğunda emin olmak, sübjektifliği önlemek ve önceki bölümde belirtilen değerlendirme hatalarından kaçınmak için ilgili diğer kişilerin görüşmelerine de başvurulabilirler.Örn ast ile yöneticisi kısa bir süre birlikte çalışıyorlarsa, kişinin önceki yöneticisinin görüşlerini almak yerinde olacaktır. Yada yöneticiler kendi üstlerinden de astlarının performansları hakkında görüş alabilirler. Ancak dikkat edilmesi gereken husus, diğer kişilerle yapılan bu görüşmelerde astın kişiliğinin değil, yaptığı işin, gerçekleştirdiği sonuçların temel alınmasıdır. Aksi taktirde iki yöneticinin bir astın kişilik özelliklerini tartışması rahatlıkla dedikoduya dönüşebilir.
Zaman zaman yöneticiler kendileri yada astın önceki yöneticisi tarafından yapılmış olan geçmiş dönemlerdeki yazılı değerlendirmelere başvuru ihtiyacını duyarlar. Bu konuda da oldukça dikkatli olması gerekir. Çünkü yazılı değerlendirmelerin her zaman için tam gerçeği yansıtmama ihtimali olduğu gibi, söz konusu iş görenlerin önceki dönemlerdeki performanslarının hale etkisi yaratarak, şu andaki değerlendirme dönemine ilişkin değerlendirmeleri aşırı derecede etkileme olasılığı da vardır.
Ayrıca unutulmaması gereken diğer bir ilke de, dönemsel değerlendirme sonuçlarını belirlerken, değerlendirmelerin söz konusu dönemdeki faaliyetlerle sınırlı olması gereğidir. Önceki değerlendirmelere başvurma,kişinin gelişim trendini görmek açısından önemliyse de, hiçbir zaman güncel değerlendirmelere hakim unsur haline dönüşmemelidir.
Mülakat İçin Zaman ve Yer Seçimi
Performans değerlendirme mülakatlarının zaman ve yer seçimi, mülakatların amacına ulaşıp ulaşmaması konusunda oldukça önemli bir rol oynamaktadır. Mülakatın zamanının hem ast hem de yönetici için uygun olmasına özen gösterilmelidir. İşlerin çok yoğun olduğu, tarafların önemli kişisel problemlerinin bulunduğu dönemlerde mülakatların yapılmasında kaçınılmalıdır. Ayrıca yönetici tarafından mülakat günü belirlendikten hemen sonra, bu tarih asta en az üç dört gün önceden bildirilmeli ve ona da mülakata hazırlanması için zaman tanınmalıdır. Çok önemli nedenler olmadıkça mülakat günü ertelenmemelidir. Çünkü ertelenen mülakatlar asta bu sürecin yönetici için önemsiz bir olay olarak görüldüğü izlenimini yaratacaktır.
Yöneticiler değerlendirme mülakatlarının Performansı Yönetimi Sistemindeki önemini gözden uzak tutmamalı ve bu faaliyet için zaman ayırma konusunda cimri davranmamalıdırlar. Bazı yazarlar mülakatların uzaması durumunda birkaç gün içinde sonuçlandırılabileceği söylerlerse de, kanımızca mülakatların tek bir oturumda (süre planlanan daha uzun olsa bile) bitirilmesi ve ertesi güne sarkmaması ilerde doğacak bazı sorunları önlemek açısından en doğru yol olacaktır. Çünkü herhangi bir nedenle mülakata bir noktada ara vermek, tarafların, özelliklede astın olumsuz geri-besleme konusunda daha duygusallaşmasına ve bir oturum sonrasında savunucu tepkilerini daha da yoğunlaştırmasına neden olacaktır.
Mülakat için yer seçimine gelince,bu konuda da yönetici gizliliği olan, başkaları tarafından rahatsız edilmeden görüşmenin yapıla bileceği bir yer seçilmelidir. Ayrıca, mümkünse bu yerin astın yada yöneticinin odası yerine tarafsız bir ortamda olması (kütüphane, kafeterya yada toplantı salonu gibi) astın kendisini daha rahat hissetmesine neden olacağından, tercih edilmelidir.
Astın Mülakata Kendisini Hazırlaması
Yöneticinin değerlendirme mülakatına hazırlıklı gelmesi kadar, astın da kendini bu sürece hazırlanması önemlidir. Mülakatın yer ve zamanı asta bildirdikten sonra, bu süre içinde hazırlık yapması istenir. Özellikle performansı dönem başında planlanmış olan ast, bu planların ne oranda gerçekleştiğini, beklenen hedeflere ne oranda ulaşıldığını ve dönem içinde yaşadığı sorunları gözden geçirecek ve böylece kendi performansını değerlendirme imkanını bulacaktır. Kendi kendini bu şekilde değerlendirirken, astın iş tanımlarına, dönem içinde kendisi yada iş arkadaşları tarafından hazırlanmış raporlara ve ilgili planlara ihtiyacı olacaktır.
Yazılı hedeflerin bulunmadığı, diğer bir değişle astın performansının dönem başında planlanmamış olduğu durumlarda da kendi kendini değerlendirme işlevi biraz daha güçleşecektir. Bu tür güçlüklerin üstesinden gelebilmek için, kişinin performansının değerlendirilmesinde temel alınan değerlendirme faktörleri, değerlendirme sisteminin içerdiği formlar, asta yöneticisi tarafından açıklanmalı ve bu kriterlere göre kendisini değerlendirmesi istenmelidir.
Her ne kadar astın kendi kendini değerlendirmesi bazı yöneticileri, aynı zamanda bazı iş görenleri de, tedirgin etmekteyse de, bölümlerde değinildiği gibi, birkaç kez ast kendi kendini değerlendirmeye alıştıktan sonra, bu yöntem taraflar için oldukça yararlı olmaktadır. Astının değerlendirmesi ile birlikte kendi görüşlerini ortaya koyan yönetici, yargılayıcı rolünü daha rahat ederken, ast da olaya objektif bakabilmektedir. Ancak, daha öncede değinildiği gibi, bu yöntemde performansı yetersiz olan, sorunlu iş görenler kendi kendilerini değerlendirirken abartılı ifadeler kullanmakta, başarılı yada sorunsuz iş görenler ise, yöneticilerin yaptığı değerlendirmelerde daha düşük puanlarla kendilerini değerlendirme eğilimi göstermektedir.
Mülakatın Planlanması
Yukarıda belirtilen tüm hazırlıklar tamamlandıktan sonra her tür mülakatta olduğu gibi, değerlendirme mülakatında da mülakatçının hangi konuları, hangi sırayla ele alınacağı, mülakat atmosferini nasıl oluşturacağını, hangi hususları ne zaman vurgulayacağını belirleyebilmek için planlama yapması gerekmektedir.
Performans değerlendirme mülakatlarının planlanmasından yönetici sorumlu olup, ön hazırlık evresinde yukarıda belirtilen hususları içeren mülakatın yürütülmesinde izleyeceği bir planı hazırlaması gerekecektir. Böylece mülakatın yürütülmesi için taraflar ve sorunsuz olacaktır.
c) Değerlendirme Mülakatlarının Yürütülmesi
Önceki bölümde yapılan hazırlıklar, her zaman için mülakatların başarı ile yürütüleceğini garantilemez. Mülakatların yürütülmesi sırasında da tarafların, özelliklede yöneticinin, bazı sorumlulukları ve uygulaması gereken bazı beceriler söz konusudur. Çünkü değerlendirme mülakatların aşağıda belirlenecek olan bazı temel amaçların gerçekleşmesi ancak yöneticilerin bu konuya gösterilecek ilgi ve titizlikle mümkün olabilecektir.
Performans değerlendirme mülakatları yöneticilerin;
Astların kendi performansları hakkında neler düşündükleri ve motivasyonlarının neler olduklarını öğrenmelerini,
Astların performanslarının değerlendirmelerini, başarılarını, ödüllendirmelerini, güçsüz yönlerini belirleyip, geliştirici önlemler almalarını,
Astların daha başarılı olabilmeleri için geleceğe yönelik olarak performanslarını planlamalarını amaçlar.
Bu amaçlara ulaşabilmek için de mülakat süreci çeşitli aşamalardan oluşur. Aşağıda süreç içinde yer alan bu aşamalar sırasıyla ele alınacaktır.
Mülakatın Amaçlarının Açıklanması ve Uygun Atmosferin Yaratılması
Daha önceki hazırlık aşamasındaki plana uygun olarak yönetici değerlendirme mülakatında beklenen yararları ve amaçları kısaca özetler ve mülakatın nasıl yürütüleceği astına açıklar. Bu aşamada iyi bir mülakatçı olarak yöneticinin astının rahatlatma görevini de yerine getirmesi gerekmektedir. Ast ile yöneticinin beraberliği ne kadar eski olursa olsun, formel bir değerlendirme mülakatı sırasında her zamanki olağan ve doğal davranışlar yerini gerginliğe bırakacaktır. Özellikle açıklık ilkesinin ilk kez uygulandığı sistemlerde, değerlendirme mülakatları taraflar için önemli bir stres kaynağı olacaktır. Bu stresli ortamı yönetici iletişim becerilerini kullanarak rahatlatabilecektir. Gerek sözlü iletişimde seçilen sözcükler, gerekse beden dilinin dikkatli kullanımı bu konuda yöneticiye yardımcı olacak becerilerdir.
Astın Kendi Kendini Değerlendirilmesi
Mülakatta, önce astın konuşmasını teşvik etmek, kendi değerlendirmelerini iletmesini istemek bir çok açıdan, önce yöneticinin asta ilişkin görüşmelerini belirtmesinden daha yararlı sonuç verecektir. Bu yararlar;
Yönetici mülakatın başında görüşlerini bildirdiği zaman, ast olumsuz noktalarda görüş bildirme, olumlu hususlarda da katılım konusunda başlangıçta istekli davranmayacaktır. Bu nedenle, öncelikle astın kendi görüşlerini bildirmesini sağlamak, yöneticinin astı hakkında daha fazla bilgi edinmesi sonuçlanır.
Önce yöneticinin görüşlerini bildirdiği durumlarda, ast, olumsuz geri besleme elde ettiği zaman otomatik olarak savunucu tepkiler gösterecektir. Buda ast ile yönetici arasındaki gerginlik ve çatışmaya neden olacaktır. Başarılı çalışanlarla yapılan mülakatlarda da performansı üst düzeyde olan bir çalışanın görüşlerini başlangıçta öğrenmek, yöneticinin mülakatın daha sonraki aşamalarında kişinin yönlendirilmesinde daha etkili olmasına yardım edecektir.
Mülakatta önce astın görüşlerinin alınması, yöneticinin bu görüşleri dinleme becerilerini iyi kullanarak izlenmesini de gerektirecektir. Dinlenme becerilerinin geliştirilmesi iletişim konusunu önemli başlıklarından biridir. Ancak şu hususu da belirtmeden geçmek doğru olmayacaktır. İyi dinleyen ve dinlediğini karşı tarafa çeşitli şekillerde (soru sorma, not tutma, jestler ve mimikler kullanarak) hissettiren yönetici, astının da kendisini daha iyi ifade etmesine neden olacaktır.
Ast eğer kendini değerlendirme konusunda, önceden hazırlık yapmasına karşın, hala güçlük çekiyorsa, yönetici soru sorma becerilerini kullanarak, astı daha fazla konuşmaya ve görüşlerini bildirmeye teşvik ederek, çift yönlü iletişim sürecinin gerçekleşmesini sağlayacaktır.
Yöneticinin Astın Performansına İlişkin Görüşlerini İletmesi
Astın açıklamalarından sonra, yönetici dönem başında hazırlamış olduğu performans planı çerçevesinde, astın değinmemiş olduğu konuları da içerecek şekilde astın dönemsel performansına ilişkin görüşlerini iletecektir.
Burada önemli olan, yöneticinin “neyi, nasıl” ifade ettiğidir. Değerlendirme mülakatlarında yöneticilerin spesifik olmaları, yorumlarını somut olaylara, sonuçlara ve yapılan işlere dayandırmaları aynı anda çok fazla ayrıntı ile ilgilenmemeleri gerekir. Önceden hazırlanan performans planını izleyen yönetici, gelecek dönemi kapsayan yeni planda kendine yarayacak verileri daha ayrıntılı olarak incelemek ve astı ile tartışmak durumundadır. Bu nedenle, önemsiz ayrıntılarla ilgilenmek yöneticinin aşırı mükemmellik arayışında olduğunu göstererek, çalışanında mülakattan rahatsızlık duyması ile sonuçlanacaktır.
“Nasıl” ifade etmesine gerektiğine gelince, yönetici öncelikle astın savunucu davranışlarının, tepkilerinin nasıl ortaya çıktığını bilirse, seçeceği sözcüklere de o denli dikkat edecektir. Yargılayıcı yada yargıç çoğunlukla astı savunmaya yönelttiği için, yönetici astın kişiliği konusunda değerlendirmeler yapmak yerine, performans planı ile fiili sonuçların karşılaştırılmasını yargılamadan, objektif olarak yapmaya çalışmalıdır.
Bu evrede soru işareti yaratan başka bir konu da mülakat sırasında performans değerlendirme formunun yöneticinin izleyip izlememesi gereğidir. Bazı yazarlar formun bu görüşme sonunda doldurulmasını önermektedir. Çünkü değerlendirme mülakatlarının çift yönlü iletişim sürecini içermesi, süreç içinde değerlendirmelerin mümkün olacağı anlamına gelmektedir. Kanımızca yöneticinin formu mülakata doldurulmuş olarak getirmesi, bir yerde onu mülakatın yürütülmesinde bir rehber olarak kullanacağı için sakıncalı görülmemektedir. Ancak, mülakat sonunda, ast yöneticisini formda belirtilen hususlarda değişik yapması konusunda ikna edilirse, değişikliklerin yapılmasının herhangi bir sakıncası bulunmayacaktır. Burada önemli olan çift yönlü iletişim sürecinin etkin bir biçimde işlemesi yolu ile mülakatın bölümün başında belirtilen hedeflere ulaşmasıdır.
Sonuçların Birlikte Tartışılarak Gelecek Döneme İlişkin Performansın Planlanması
Mülakatın bu son aşamasında, taraflar gelecek döneme ait hareket planını oluşturabilmek için performansın planlanması bölümünde ele alınan faaliyetleri gerçekleştirmeye çalışır.
d) Değerlendirme Mülakatlarının Başarı Koşulları
Yukarıda bölümlerde yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, kişilerin çalışma davranışlarının geliştirilmesinde oldukça önemli bir araç olan performans değerlendirmeden organizasyonlarda yararlanabilmek için, sürecin unsurlarından olan geri besleme kavramını iyi uygulamak gerekmektedir. Çalışanların dönemsel performanslarına ilişkin bilgileri içeren geri besleme faaliyeti, değerlendirme mülakatları yolu ile sistematik bir biçimde gerçekleştirilir. İlgili literatür incelendiğinde geri beslemenin temel iki işlevinde söz edildiği görülmektedir.
(1) Planlanan performansın amaca yönlendirilmesi,
(2) Çalışanların daha fazla çaba sarf etmeye özendirilmesi,
Bu potansiyel yararlarına karşın, bir çok organizasyon geri besleme faaliyetinden ya hiç yada gerektiği biçimde yararlanamamaktadır. Taraflar geri besleme sürecini gereksiz ve zaman kaybettirici olarak görmekte, hatta bazen çalışanlara sadece olumsuz geri besleme verildiğinde, motivasyonlarının da olumsuz yönde etkilendiği görülmektedir.
Yöneticilerin etkili geri besleme sağlama konusunda bilgili olmaları, değerlendirme mülakatlarının da daha başarılı bir biçimde yürütmesi ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle, aşağıda etkili bir geri besleme özelliklerine kısaca değinilecektir.
Spesifik olmalıdır: Asta belirli davranışlarını örnek vererek, genel ifadeler kullanmadan bilgi verilmelidir. ” Oldukça esnek davranıyorsun “ ifadesini kullanarak verilen bir geri beslemede, kişi hangi davranışının, ne açıdan olumlu, olumsuz ,esnek olduğunu anlamayacaktır. Oysa “astlarına sabahları işe zamanında gelmeleri konusunda esnek davranıyorsun “ ifadesi daha spesifik nitelikte bir geri besleme olacaktır.
Astın kişiliğini değil, davranışlarını temel almalıdır. Kişiye “geveze” olduğunu belirlemek yerine, “ Dünkü toplantıda herkesten daha fazla konuştun “gibi bir ifade ile geri besleme sağlanması daha terinde olacaktır.
Geri besleme kişiyi incitmemeli, ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.
Değiştirilmesi mümkün olan davranışlara ilişkin geri besleme verilmelidir.
Geri besleme sağlarken, yöneticinin üslubu öğüt verici değil bilgi paylaşır nitelikte olmalıdır.
Asta geri besleme sağlarken zamanlamasına dikkat edilmelidir. Geri besleme ilgili performansın hemen ardından verilmeli, ancak aysın hazır olup olmadığına da dikkat edilmelidir.
Asta aşırı bilgi yüklenmemeli, sadece kullanabileceği ve işine yarayacak miktarda bilgi aktarılmalıdır.
Değerlendirme mülakatlarının gerektiği biçimde yürütülmesi ve amaçlarına ulaşabilmesi yöneticinin sorumluluğunda olan bir konudur. Bu nedenle aşağıda performans değerlendirme mülakatlar süresince ve sonrasında uygulanması gereken yönetsel faaliyetler gösterilmiştir. Bunlar süreç için oldukça önemli konular olup, yöneticilerin ciddi bir biçimde dikkate almaları, uygulamaları gereken hususlardır:
Mülakat Öncesi
Astlarla performanslarına ilişkin sürekli iletişim kurun,
Performans değerlendirme konusunda eğitim programlarına katılın,
Astlarınızın performanslarından önce kendi performansınızı değerlendirin,
Astlarınızı değerlendirme mülakatları için hazırlıklı olmaya teşvik edin.
Mülakat Sırasında
Mülakat için uygun atmosferi ve astın katılımını sağlayın,
Astın kişilik özelliklerini ve davranışlarını değil, performansını değerlendirin,
Spesifik olun,
İyi bir dinleyici olun ,
Astın gelecekteki gelişimi için karşılıklı olarak kabul edebileceğiniz hedefler belirleyin.
Mülakat Sonrası
Astlarınızla performansına ilişkin iletişimi sürdürün,
Hedeflere yönelik gelişimleri periodik olarak izleyin ve değerlendirin
Organizasyonel hedefler ile ödüller arasındaki ilişki kurun.
Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, mülakatın etkinliğinde en önemli rolü yönetici üstlenmiş olup, onun sorumluluğunda gerçekleştirilecek bir dizi faaliyet, sürecin başarısını belirlemektedir.
Kişiler geri besleme aracılıyla kendilerinden neler beklendiğini, performans standartlarının ne olduğunu, standartlarla fiili performans arasındaki farkı/sapmaları görerek, kendilerini nasıl geliştirmeleri gerektiğini anlayacaklardır.
Katılım kavramının yöneticilerce daha fazla benimsenmesi sonucu, performans yönetimi sisteminin önemli bir unsuru olarak ast ile yöneticisi arasında performans değerlendirme mülakatları gerçekleştirilmektedir.
a) Değerlendirme Mülakatlarının Davranışsal Özellikleri
Çalışanlara performans değerlendirme mülakatları yolu ile geri beslemenin sağlanması, her zaman için bu mülakatların ast üzerinde olumlu motivasyon yarattığı anlamına gelmemektedir. Değerlendirme mülakatlarını taraflar için güç ve tedirgin edici bir faaliyet haline dönüştüren çok çeşitli faktör vardır.
Bu faktörlerin en önemlilerinden birisi değerlendirilen kişinin kendi içinde yaşadığı çatışmadır. Daha önceki bölümlerde performans değerlendirmenin çelişen amaçlarında da değinildiği gibi, bu mülakatlarda ast bir taraftan yöneticisinin performansını en iyi puanlarla yada en üst düzeyde değerlendirmesini sağlamaya yönelik davranışlar sergilerken, diğer yandan da yetersizlikleri ve yaşadığı sorunlarda yöneticisinin destek ve yönlendirmesini elde edebilmek için açık ve dürüst davranmaya çalışmaktadır. Bu çatışmanın önlenmesi büyük ölçüde yöneticinin tutum ve davranışlarına bağlıdır. Açıklık ve dürüstlüğü ödüllendiren, astına sorunlarında yardımcı olmaya istekli olan, onun güçsüz yönlerinin gelişmesi için çaba sarf eden yönetici, söz konusu mülakatın başarılı olmasına ve amacına ulaşmasına da katkıda bulunmuş olacaktır.
Değerlendirme mülakatlarında yaşanan yanlış anlaşılma ve çatışmaların diğer önemli bir nedeni de, astların kendilerine yöneltilen eleştiriler karşısında gösterdikleri savunmaya yönelik tepkilerine karşı yöneticilerinin sergiledikleri davranışlardır. Eleştiriler karşısında kişiler öz-saygınlık ve benliklerini korumak için otomatik savunma tepkileri gösterirler. Her ne kadar doğal kabul edilirse de, gösterilen bu tepkiler kişinin yetersiz yönlerini gerçekçi bir biçimde görüp, tartışıp, geliştirme yolları aramasına engel olur.
Yöneticilerin mülakatlarda astlarına olumsuz geri-besleme sağlarken gösterdikleri davranışlar, bu gibi savunucu tepkilerin artması yada azalmasında etkili olacaktır. Örn yönetici astı hakkındaki olumsuz görüşlerini belirtirken, bunları astına kabul ettirmeye çalışırsa, astın savunma tepkileri artacaktır. Diğer yandan, bu olumsuzluklara çözüm arayıcı bir tarzda, geçmişteki sorunları ve nedenlerini araştırıcı ve sorun çözücü bir yaklaşım benimseyen yönetici, bu tür mülakatlarda çok daha başarılı olacaktır.
Burada diğer önemli bir husus da, asta sağlanan geri beslemenin (özelliklede olumsuz geri beslemenin) niteliğidir. Spesifik fiili performans yada davranışları tanımlayıcı, geleceğe yönelik ve performansı geliştirici nitelikte olan olumsuz mesajlar ast tarafından dikkate alınıp, dinlenecek ve ilgili öneriler uygulanabilecektir.
Yöneticinin tutum ve davranışlarından başka, uygulanan performans değerlendirme yöntemi de bu konuda önemli bir rol oynayacaktır. Örn davranışsal değerlendirme skalaları ve amaçlara göre yönetim yöntemlerinde asta spesifik, sonuçlarla ilgili, geleceğe yönelik gelişmeleri vurgulayan türde geri-besleme sağlama olanağımız varken, klasik değerlendirme skalalarında ele alınan değerlendirme kriterlerinin niteliği gereği soyut, yoruma açık, spesifik olmayan, performansı geliştirmeye yönelik önerileri içermeyen tarzda geri-besleme sağlamak durumunda kalınmaktadır.
Değerlendirme mülakatlarında, olumsuz geri-beslemenin yanı sıra kişinin başarılı olduğu durumlar ve güçlü yönleri de vurgulanmalıdır. Olumlu geri-besleme olarak kişiye sağlanacak bu bilgilerde, yukarıda belirttiğimiz şekilde spesifik, sonuç ve çalışma davranışlarına yönelik, kişiyi geliştirici ve yapıcı nitelikte olmalıdır.
Yukarıda açıklamalardan da görüleceği gibi, performans değerlendirme mülakatlarında etkinlik sağlamak, önemli ölçüde konumlu davranışsal yönü ile ilgilidir. Diğer bir değişle, sat ve yöneticisinin bu hassas süreçte tutum ve davranışları, mülakatın seyrini olumlu yada olumsuz kolayca etkilemektedir. Kullanılan değerlendirme yöntemi bu konuda etkili ise de özellikle yöneticilerin bazı insan ilişkileri becerilerine sahip olması, Performans Yöntemi Sisteminin oldukça önemli bir evresi olan performans değerlendirme mülakatlarının başarısında çok daha önemli olacaktır.
b) Değerlendirme Mülakatları Öncesi Yapılacak Hazırlıklar
Yukarıda davranışsal özellikleri açısından ele alınan performans değerlendirme mülakatlarının başarısında, taraflar için hazırlıklı olmakta da oldukça önemlidir.
Değerlendirmeye ilişkin Verilerin Toplanması
Yönetici tarafından yapılacak ön çalışmalar bir açıdan mülakatın planlanması anlamına gelmektedir. Yönetici daha önce yapmış olduğu fiili performans ile arzulanan sonuçlar arasındaki karşılaştırmalara ve performans yetersizliklerini belirlemeye yönelik analizlere de dayalı olarak, ilk önce astının performansının mülakatla görüşmek ve tartışmak istediği olumlu ve olumsuz yönlerini belirlemelidir. Bu konuda yapılmış sistematik bir analiz varsa onun verileri, dönem boyu tutmuş olduğu notlar vb. ek bilgiler ve bunların gözden geçirilmesi bu hazırlıklar arasında yer almalıdır.
Değerlendirme mülakatlarında kendisine yardımcı olacak bu verilerden başka yöneticiler kararlarının doğruluğunda emin olmak, sübjektifliği önlemek ve önceki bölümde belirtilen değerlendirme hatalarından kaçınmak için ilgili diğer kişilerin görüşmelerine de başvurulabilirler.Örn ast ile yöneticisi kısa bir süre birlikte çalışıyorlarsa, kişinin önceki yöneticisinin görüşlerini almak yerinde olacaktır. Yada yöneticiler kendi üstlerinden de astlarının performansları hakkında görüş alabilirler. Ancak dikkat edilmesi gereken husus, diğer kişilerle yapılan bu görüşmelerde astın kişiliğinin değil, yaptığı işin, gerçekleştirdiği sonuçların temel alınmasıdır. Aksi taktirde iki yöneticinin bir astın kişilik özelliklerini tartışması rahatlıkla dedikoduya dönüşebilir.
Zaman zaman yöneticiler kendileri yada astın önceki yöneticisi tarafından yapılmış olan geçmiş dönemlerdeki yazılı değerlendirmelere başvuru ihtiyacını duyarlar. Bu konuda da oldukça dikkatli olması gerekir. Çünkü yazılı değerlendirmelerin her zaman için tam gerçeği yansıtmama ihtimali olduğu gibi, söz konusu iş görenlerin önceki dönemlerdeki performanslarının hale etkisi yaratarak, şu andaki değerlendirme dönemine ilişkin değerlendirmeleri aşırı derecede etkileme olasılığı da vardır.
Ayrıca unutulmaması gereken diğer bir ilke de, dönemsel değerlendirme sonuçlarını belirlerken, değerlendirmelerin söz konusu dönemdeki faaliyetlerle sınırlı olması gereğidir. Önceki değerlendirmelere başvurma,kişinin gelişim trendini görmek açısından önemliyse de, hiçbir zaman güncel değerlendirmelere hakim unsur haline dönüşmemelidir.
Mülakat İçin Zaman ve Yer Seçimi
Performans değerlendirme mülakatlarının zaman ve yer seçimi, mülakatların amacına ulaşıp ulaşmaması konusunda oldukça önemli bir rol oynamaktadır. Mülakatın zamanının hem ast hem de yönetici için uygun olmasına özen gösterilmelidir. İşlerin çok yoğun olduğu, tarafların önemli kişisel problemlerinin bulunduğu dönemlerde mülakatların yapılmasında kaçınılmalıdır. Ayrıca yönetici tarafından mülakat günü belirlendikten hemen sonra, bu tarih asta en az üç dört gün önceden bildirilmeli ve ona da mülakata hazırlanması için zaman tanınmalıdır. Çok önemli nedenler olmadıkça mülakat günü ertelenmemelidir. Çünkü ertelenen mülakatlar asta bu sürecin yönetici için önemsiz bir olay olarak görüldüğü izlenimini yaratacaktır.
Yöneticiler değerlendirme mülakatlarının Performansı Yönetimi Sistemindeki önemini gözden uzak tutmamalı ve bu faaliyet için zaman ayırma konusunda cimri davranmamalıdırlar. Bazı yazarlar mülakatların uzaması durumunda birkaç gün içinde sonuçlandırılabileceği söylerlerse de, kanımızca mülakatların tek bir oturumda (süre planlanan daha uzun olsa bile) bitirilmesi ve ertesi güne sarkmaması ilerde doğacak bazı sorunları önlemek açısından en doğru yol olacaktır. Çünkü herhangi bir nedenle mülakata bir noktada ara vermek, tarafların, özelliklede astın olumsuz geri-besleme konusunda daha duygusallaşmasına ve bir oturum sonrasında savunucu tepkilerini daha da yoğunlaştırmasına neden olacaktır.
Mülakat için yer seçimine gelince,bu konuda da yönetici gizliliği olan, başkaları tarafından rahatsız edilmeden görüşmenin yapıla bileceği bir yer seçilmelidir. Ayrıca, mümkünse bu yerin astın yada yöneticinin odası yerine tarafsız bir ortamda olması (kütüphane, kafeterya yada toplantı salonu gibi) astın kendisini daha rahat hissetmesine neden olacağından, tercih edilmelidir.
Astın Mülakata Kendisini Hazırlaması
Yöneticinin değerlendirme mülakatına hazırlıklı gelmesi kadar, astın da kendini bu sürece hazırlanması önemlidir. Mülakatın yer ve zamanı asta bildirdikten sonra, bu süre içinde hazırlık yapması istenir. Özellikle performansı dönem başında planlanmış olan ast, bu planların ne oranda gerçekleştiğini, beklenen hedeflere ne oranda ulaşıldığını ve dönem içinde yaşadığı sorunları gözden geçirecek ve böylece kendi performansını değerlendirme imkanını bulacaktır. Kendi kendini bu şekilde değerlendirirken, astın iş tanımlarına, dönem içinde kendisi yada iş arkadaşları tarafından hazırlanmış raporlara ve ilgili planlara ihtiyacı olacaktır.
Yazılı hedeflerin bulunmadığı, diğer bir değişle astın performansının dönem başında planlanmamış olduğu durumlarda da kendi kendini değerlendirme işlevi biraz daha güçleşecektir. Bu tür güçlüklerin üstesinden gelebilmek için, kişinin performansının değerlendirilmesinde temel alınan değerlendirme faktörleri, değerlendirme sisteminin içerdiği formlar, asta yöneticisi tarafından açıklanmalı ve bu kriterlere göre kendisini değerlendirmesi istenmelidir.
Her ne kadar astın kendi kendini değerlendirmesi bazı yöneticileri, aynı zamanda bazı iş görenleri de, tedirgin etmekteyse de, bölümlerde değinildiği gibi, birkaç kez ast kendi kendini değerlendirmeye alıştıktan sonra, bu yöntem taraflar için oldukça yararlı olmaktadır. Astının değerlendirmesi ile birlikte kendi görüşlerini ortaya koyan yönetici, yargılayıcı rolünü daha rahat ederken, ast da olaya objektif bakabilmektedir. Ancak, daha öncede değinildiği gibi, bu yöntemde performansı yetersiz olan, sorunlu iş görenler kendi kendilerini değerlendirirken abartılı ifadeler kullanmakta, başarılı yada sorunsuz iş görenler ise, yöneticilerin yaptığı değerlendirmelerde daha düşük puanlarla kendilerini değerlendirme eğilimi göstermektedir.
Mülakatın Planlanması
Yukarıda belirtilen tüm hazırlıklar tamamlandıktan sonra her tür mülakatta olduğu gibi, değerlendirme mülakatında da mülakatçının hangi konuları, hangi sırayla ele alınacağı, mülakat atmosferini nasıl oluşturacağını, hangi hususları ne zaman vurgulayacağını belirleyebilmek için planlama yapması gerekmektedir.
Performans değerlendirme mülakatlarının planlanmasından yönetici sorumlu olup, ön hazırlık evresinde yukarıda belirtilen hususları içeren mülakatın yürütülmesinde izleyeceği bir planı hazırlaması gerekecektir. Böylece mülakatın yürütülmesi için taraflar ve sorunsuz olacaktır.
c) Değerlendirme Mülakatlarının Yürütülmesi
Önceki bölümde yapılan hazırlıklar, her zaman için mülakatların başarı ile yürütüleceğini garantilemez. Mülakatların yürütülmesi sırasında da tarafların, özelliklede yöneticinin, bazı sorumlulukları ve uygulaması gereken bazı beceriler söz konusudur. Çünkü değerlendirme mülakatların aşağıda belirlenecek olan bazı temel amaçların gerçekleşmesi ancak yöneticilerin bu konuya gösterilecek ilgi ve titizlikle mümkün olabilecektir.
Performans değerlendirme mülakatları yöneticilerin;
Astların kendi performansları hakkında neler düşündükleri ve motivasyonlarının neler olduklarını öğrenmelerini,
Astların performanslarının değerlendirmelerini, başarılarını, ödüllendirmelerini, güçsüz yönlerini belirleyip, geliştirici önlemler almalarını,
Astların daha başarılı olabilmeleri için geleceğe yönelik olarak performanslarını planlamalarını amaçlar.
Bu amaçlara ulaşabilmek için de mülakat süreci çeşitli aşamalardan oluşur. Aşağıda süreç içinde yer alan bu aşamalar sırasıyla ele alınacaktır.
Mülakatın Amaçlarının Açıklanması ve Uygun Atmosferin Yaratılması
Daha önceki hazırlık aşamasındaki plana uygun olarak yönetici değerlendirme mülakatında beklenen yararları ve amaçları kısaca özetler ve mülakatın nasıl yürütüleceği astına açıklar. Bu aşamada iyi bir mülakatçı olarak yöneticinin astının rahatlatma görevini de yerine getirmesi gerekmektedir. Ast ile yöneticinin beraberliği ne kadar eski olursa olsun, formel bir değerlendirme mülakatı sırasında her zamanki olağan ve doğal davranışlar yerini gerginliğe bırakacaktır. Özellikle açıklık ilkesinin ilk kez uygulandığı sistemlerde, değerlendirme mülakatları taraflar için önemli bir stres kaynağı olacaktır. Bu stresli ortamı yönetici iletişim becerilerini kullanarak rahatlatabilecektir. Gerek sözlü iletişimde seçilen sözcükler, gerekse beden dilinin dikkatli kullanımı bu konuda yöneticiye yardımcı olacak becerilerdir.
Astın Kendi Kendini Değerlendirilmesi
Mülakatta, önce astın konuşmasını teşvik etmek, kendi değerlendirmelerini iletmesini istemek bir çok açıdan, önce yöneticinin asta ilişkin görüşmelerini belirtmesinden daha yararlı sonuç verecektir. Bu yararlar;
Yönetici mülakatın başında görüşlerini bildirdiği zaman, ast olumsuz noktalarda görüş bildirme, olumlu hususlarda da katılım konusunda başlangıçta istekli davranmayacaktır. Bu nedenle, öncelikle astın kendi görüşlerini bildirmesini sağlamak, yöneticinin astı hakkında daha fazla bilgi edinmesi sonuçlanır.
Önce yöneticinin görüşlerini bildirdiği durumlarda, ast, olumsuz geri besleme elde ettiği zaman otomatik olarak savunucu tepkiler gösterecektir. Buda ast ile yönetici arasındaki gerginlik ve çatışmaya neden olacaktır. Başarılı çalışanlarla yapılan mülakatlarda da performansı üst düzeyde olan bir çalışanın görüşlerini başlangıçta öğrenmek, yöneticinin mülakatın daha sonraki aşamalarında kişinin yönlendirilmesinde daha etkili olmasına yardım edecektir.
Mülakatta önce astın görüşlerinin alınması, yöneticinin bu görüşleri dinleme becerilerini iyi kullanarak izlenmesini de gerektirecektir. Dinlenme becerilerinin geliştirilmesi iletişim konusunu önemli başlıklarından biridir. Ancak şu hususu da belirtmeden geçmek doğru olmayacaktır. İyi dinleyen ve dinlediğini karşı tarafa çeşitli şekillerde (soru sorma, not tutma, jestler ve mimikler kullanarak) hissettiren yönetici, astının da kendisini daha iyi ifade etmesine neden olacaktır.
Ast eğer kendini değerlendirme konusunda, önceden hazırlık yapmasına karşın, hala güçlük çekiyorsa, yönetici soru sorma becerilerini kullanarak, astı daha fazla konuşmaya ve görüşlerini bildirmeye teşvik ederek, çift yönlü iletişim sürecinin gerçekleşmesini sağlayacaktır.
Yöneticinin Astın Performansına İlişkin Görüşlerini İletmesi
Astın açıklamalarından sonra, yönetici dönem başında hazırlamış olduğu performans planı çerçevesinde, astın değinmemiş olduğu konuları da içerecek şekilde astın dönemsel performansına ilişkin görüşlerini iletecektir.
Burada önemli olan, yöneticinin “neyi, nasıl” ifade ettiğidir. Değerlendirme mülakatlarında yöneticilerin spesifik olmaları, yorumlarını somut olaylara, sonuçlara ve yapılan işlere dayandırmaları aynı anda çok fazla ayrıntı ile ilgilenmemeleri gerekir. Önceden hazırlanan performans planını izleyen yönetici, gelecek dönemi kapsayan yeni planda kendine yarayacak verileri daha ayrıntılı olarak incelemek ve astı ile tartışmak durumundadır. Bu nedenle, önemsiz ayrıntılarla ilgilenmek yöneticinin aşırı mükemmellik arayışında olduğunu göstererek, çalışanında mülakattan rahatsızlık duyması ile sonuçlanacaktır.
“Nasıl” ifade etmesine gerektiğine gelince, yönetici öncelikle astın savunucu davranışlarının, tepkilerinin nasıl ortaya çıktığını bilirse, seçeceği sözcüklere de o denli dikkat edecektir. Yargılayıcı yada yargıç çoğunlukla astı savunmaya yönelttiği için, yönetici astın kişiliği konusunda değerlendirmeler yapmak yerine, performans planı ile fiili sonuçların karşılaştırılmasını yargılamadan, objektif olarak yapmaya çalışmalıdır.
Bu evrede soru işareti yaratan başka bir konu da mülakat sırasında performans değerlendirme formunun yöneticinin izleyip izlememesi gereğidir. Bazı yazarlar formun bu görüşme sonunda doldurulmasını önermektedir. Çünkü değerlendirme mülakatlarının çift yönlü iletişim sürecini içermesi, süreç içinde değerlendirmelerin mümkün olacağı anlamına gelmektedir. Kanımızca yöneticinin formu mülakata doldurulmuş olarak getirmesi, bir yerde onu mülakatın yürütülmesinde bir rehber olarak kullanacağı için sakıncalı görülmemektedir. Ancak, mülakat sonunda, ast yöneticisini formda belirtilen hususlarda değişik yapması konusunda ikna edilirse, değişikliklerin yapılmasının herhangi bir sakıncası bulunmayacaktır. Burada önemli olan çift yönlü iletişim sürecinin etkin bir biçimde işlemesi yolu ile mülakatın bölümün başında belirtilen hedeflere ulaşmasıdır.
Sonuçların Birlikte Tartışılarak Gelecek Döneme İlişkin Performansın Planlanması
Mülakatın bu son aşamasında, taraflar gelecek döneme ait hareket planını oluşturabilmek için performansın planlanması bölümünde ele alınan faaliyetleri gerçekleştirmeye çalışır.
d) Değerlendirme Mülakatlarının Başarı Koşulları
Yukarıda bölümlerde yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, kişilerin çalışma davranışlarının geliştirilmesinde oldukça önemli bir araç olan performans değerlendirmeden organizasyonlarda yararlanabilmek için, sürecin unsurlarından olan geri besleme kavramını iyi uygulamak gerekmektedir. Çalışanların dönemsel performanslarına ilişkin bilgileri içeren geri besleme faaliyeti, değerlendirme mülakatları yolu ile sistematik bir biçimde gerçekleştirilir. İlgili literatür incelendiğinde geri beslemenin temel iki işlevinde söz edildiği görülmektedir.
(1) Planlanan performansın amaca yönlendirilmesi,
(2) Çalışanların daha fazla çaba sarf etmeye özendirilmesi,
Bu potansiyel yararlarına karşın, bir çok organizasyon geri besleme faaliyetinden ya hiç yada gerektiği biçimde yararlanamamaktadır. Taraflar geri besleme sürecini gereksiz ve zaman kaybettirici olarak görmekte, hatta bazen çalışanlara sadece olumsuz geri besleme verildiğinde, motivasyonlarının da olumsuz yönde etkilendiği görülmektedir.
Yöneticilerin etkili geri besleme sağlama konusunda bilgili olmaları, değerlendirme mülakatlarının da daha başarılı bir biçimde yürütmesi ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle, aşağıda etkili bir geri besleme özelliklerine kısaca değinilecektir.
Spesifik olmalıdır: Asta belirli davranışlarını örnek vererek, genel ifadeler kullanmadan bilgi verilmelidir. ” Oldukça esnek davranıyorsun “ ifadesini kullanarak verilen bir geri beslemede, kişi hangi davranışının, ne açıdan olumlu, olumsuz ,esnek olduğunu anlamayacaktır. Oysa “astlarına sabahları işe zamanında gelmeleri konusunda esnek davranıyorsun “ ifadesi daha spesifik nitelikte bir geri besleme olacaktır.
Astın kişiliğini değil, davranışlarını temel almalıdır. Kişiye “geveze” olduğunu belirlemek yerine, “ Dünkü toplantıda herkesten daha fazla konuştun “gibi bir ifade ile geri besleme sağlanması daha terinde olacaktır.
Geri besleme kişiyi incitmemeli, ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.
Değiştirilmesi mümkün olan davranışlara ilişkin geri besleme verilmelidir.
Geri besleme sağlarken, yöneticinin üslubu öğüt verici değil bilgi paylaşır nitelikte olmalıdır.
Asta geri besleme sağlarken zamanlamasına dikkat edilmelidir. Geri besleme ilgili performansın hemen ardından verilmeli, ancak aysın hazır olup olmadığına da dikkat edilmelidir.
Asta aşırı bilgi yüklenmemeli, sadece kullanabileceği ve işine yarayacak miktarda bilgi aktarılmalıdır.
Değerlendirme mülakatlarının gerektiği biçimde yürütülmesi ve amaçlarına ulaşabilmesi yöneticinin sorumluluğunda olan bir konudur. Bu nedenle aşağıda performans değerlendirme mülakatlar süresince ve sonrasında uygulanması gereken yönetsel faaliyetler gösterilmiştir. Bunlar süreç için oldukça önemli konular olup, yöneticilerin ciddi bir biçimde dikkate almaları, uygulamaları gereken hususlardır:
Mülakat Öncesi
Astlarla performanslarına ilişkin sürekli iletişim kurun,
Performans değerlendirme konusunda eğitim programlarına katılın,
Astlarınızın performanslarından önce kendi performansınızı değerlendirin,
Astlarınızı değerlendirme mülakatları için hazırlıklı olmaya teşvik edin.
Mülakat Sırasında
Mülakat için uygun atmosferi ve astın katılımını sağlayın,
Astın kişilik özelliklerini ve davranışlarını değil, performansını değerlendirin,
Spesifik olun,
İyi bir dinleyici olun ,
Astın gelecekteki gelişimi için karşılıklı olarak kabul edebileceğiniz hedefler belirleyin.
Mülakat Sonrası
Astlarınızla performansına ilişkin iletişimi sürdürün,
Hedeflere yönelik gelişimleri periodik olarak izleyin ve değerlendirin
Organizasyonel hedefler ile ödüller arasındaki ilişki kurun.
Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, mülakatın etkinliğinde en önemli rolü yönetici üstlenmiş olup, onun sorumluluğunda gerçekleştirilecek bir dizi faaliyet, sürecin başarısını belirlemektedir.
1 Beğeni 
| Makale Kütüphanemizden | ||||
|
performans değerleme, mülakat, performans mülakatları, mülakat teknikleri, performans değerleme mülakatları, değerlendirme mülakatları, değerlendirme, performans
Sitemizde yer alan döküman ve yazılar uzman üyelerimiz tarafından hazırlanmış ve pek çoğu bilimsel düzeyde yapılmış çalışmalar olduğundan güvenilir mahiyette eserlerdir. Bununla birlikte TavsiyeEdiyorum.com sitesi ve çalışma sahipleri, yazıların içerdiği bilgilerin güvenilirliği veya güncelliği konusunda hukuki bir güvence vermezler. Sitemizde yayınlanan yazılar bilgi amaçlı kaleme alınmış ve profesyonellere yönelik olarak
hazırlanmıştır. Site ziyaretçilerimizin o meslekle ilgili bir uzmanla görüşmeden, yazı içindeki bilgileri kendi başlarına kullanmamaları gerekmektedir. Yazıların telif hakkı tamamen yazarlarına aittir, eserler sahiplerinin muvaffakatı olmadan hiçbir suretle çoğaltılamaz, başka bir
yerde kullanılamaz, kopyala yapıştır yöntemiyle başka mecralara aktarılamaz. Sitemizde yer alan herhangi bir yazı başkasına ait telif haklarını ihlal ediyor, intihal içeriyor veya yazarın mensubu bulunduğu mesleğin meslek için etik kurallarına aykırılıklar taşıyorsa, yazının kaldırılabilmesi için site yönetimimize bilgi verilmelidir.
